Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Уникальна и важна эта история еще и потому, что основатель автогиганта действительно мог проверять свою гипотезу. Отчасти это было возможно потому, что он прожил долгую жизнь, а отчасти потому, что у него был миллиард долларов, чтобы финансировать свои убеждения. Провал Форда не был связан ни с его личностью, ни с его темпераментом. В первую очередь и главным образом это был результат нежелания принимать факт необходимости менеджеров и менеджмента, необходимости, основанной на задачах и функциях, а не «указаниях» «босса».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 235–236.

● Управляемые эксперименты в области менеджмента трудно запланировать. Генри Форд дает нам редкую возможность наблюдать контролируемый эксперимент в плане ошибочного руководства. Он проверял гипотезу о том, что растущей организации не нужен профессиональный менеджмент. Вместо этого ею вполне могут руководить босс с «помощниками», а не профессиональные управленцы. Эксперимент Форда дал отрицательный результат, и мы можем учиться на его ошибках.

Наступает ли время для фазового перехода в вашей карьере?

_______________________

Готовите ли вы преемника?

_______________________

Есть ли рядом люди, которые успешно миновали этот этап и могли бы вас проконсультировать?

_______________________

Применяются ли в вашей организации официальные программы обучения для отдельных руководителей или административных групп?

_______________________

Как вы и ваша организация могли бы использовать опыт Эндрю Гроува?

_______________________

_______________________

_______________________

Чему может научить вас и вашу организацию опыт Уилсона Грэйтбатча и Генри Форда?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Генри Форд, основатель компании, потерпел поражение, потому что твердо верил в то, что бизнесу не нужны менеджеры и менеджмент. Все, что нужно компании, это предприниматель с «помощниками». То, как он воплощал в жизнь свою теорию, нельзя описать иначе, чем как эксперимент. Эксперимент, закончившийся полным опровержением гипотезы Форда.

* * *

Статья этой недели затрагивает общие вопросы структурирования организации с точки зрения истории форм правления. Примеры централизации, конфедерации и децентрализации можно обнаружить среди различных форм правления, и они прямо применимы к управлению организациями любого сектора общества{49}.

Колонии в Америке были организованы Британской империей в первую очередь с целью удовлетворения меркантильных интересов. Король Англии назначал губернаторов колоний и принимал большинство важных решений. Это пример централизованной, или унитарной, формы организации, при которой практически вся автономия и все полномочия находятся наверху.

В ответ на ряд законов о налогообложении колоний последние в 1774 году созвали Континентальный конгресс[4], чтобы согласовать свои действия против британского господства. Каждая из колоний действовала в рамках своей конституции. 20 октября 1774 года конгресс принял Устав и начал предпринимать попытки получения независимости от Великобритании. Именно Второй Континентальный конгресс подписал Декларацию независимости 4 июля 1776 года. Континентальный конгресс, включавший представителей 13 колоний, стал национальным правительством. Государство во время принятия Декларации и в течение всего периода Войны за независимость было конфедерацией , действовавшей на основании Устава конфедерации, который давал максимум автономии колониям, но предписывал основные координирующие функции Континентальному конгрессу.

Конституционный Конвент 1787 года был созван для решения вопросов, вызванных слабостью центрального правительства. Конституция США, ратифицированная в 1789 году, закрепила федеративную систему правления с тремя ветвями власти: исполнительной, законодательной (конгресс) и судебной. Все п олномочия, которые не делегированы федеральному правительству, были переданы штатам и народу десятой поправкой к Конституции. Систему правления, закрепленную Конституцией США, порой называют федеративной децентрализацией.

В широкомасштабном интервью Тому Ашбруку 8 декабря 2004 года Друкер отметил, что мир будет двигаться в сторону, противоположную западным политическим и культурным системам, но основываться на западной экономической модели, а значит, будет стремиться к организациям, работающим на основе информации.

Том Ашбрук:

– Как вы считаете, в каком направлении движется мир?

Питер Друкер:

– Вот что мы знаем… Господствовать будут западный тип производства и конкурентная борьба по западному типу. Мир будет скреплен информацией, а не силой . Вот направление, в котором мы движемся.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. Руководителям высшего звена придется позаботиться об управлении двумя ресурсами, общими для всех подразделений организации: ключевыми кадрами и финансами . Они также будут представлять корпорацию на мировом уровне и поддерживать связи с правительствами, обществом, СМИ и профсоюзами.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.

● «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».

Рик Уоррен. Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»

Рик Уоррен:

– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста . В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, сейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.