Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Впоследствии, в годы Второй мировой войны, Эйзенхауэр стал генералом армии. Начальник штаба сухопутных войск генерал Джордж Маршалл, который был одним из лучших экспертов в вопросе способностей к военному делу, выбрал его из «400 старших офицеров»{54}в качестве Верховного главнокомандующего Объединенными вооруженными силами в Европе. И Эйзенхауэр возглавил Нормандскую операцию.

Если сотрудник потерпел неудачу после перехода с исполнительской на руководящую должность, ему важно дать второй шанс на другой позиции и предложить обучение, необходимое, чтобы преуспеть. На этот счет нет точных сведений, но известно немало историй успеха, которые подтверждают, что нужно следовать упомянутой схеме. Статья этой недели освещает вопросы, касающиеся необходимости дать «неудачнику» второй шанс.

Если при первом назначении сотрудник не дал положительных результатов, преуспеет ли он при втором? Я научился измерять коэффициент успешности работников после второго назначения (или количество потерь среди сотрудников, переведенных на вышестоящие должности после переподготовки).

Процент потерь будет высок, если ваши требования к производительности велики. Если требования незначительны, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации.

Коэффициент успешности после второго назначения при неудаче в первом – лучший способ узнать, как мы готовим людей. Если он составляет 60 %, значит, вы хорошо подготовили и отобрали этих сотрудников. Уровень успешности «второго шанса», таким образом, является индикатором правильности вашего обучения.

И наконец, кого вы хотели бы использовать в качестве преподавателей в вашей «школе неудачников»? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года [после второго назначения], возвращаться и обучать других.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. IV.

● «Принцип Питера» (исследование Лоуренса Дж. Питера) гласит, что при продвижении по службе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. «Принцип Питера» несостоятелен. Это оправдание ошибок руководителей, продвигающих сотрудников на позиции, для которых те не имеют квалификации. Их предыдущий опыт и оценка сильных качеств при продвижении учитываются неточно.

● Организации, предлагающие сотрудникам второй шанс вместе с необходимым для новой позиции обучением, достигают хороших коэффициентов успешности для людей после второго назначения.

1. Правильная работа для неспособных

Нельзя делать вывод о том, что человек – плохой работник и его надо уволить, только из-за того, что он (или она) нерезультативен (нерезультативна) в занимаемой должности. Это говорит только о том, что такой человек занимается не своей работой. Так какова же тогда правильная работа?.. Из тех, кому выпал шанс со второго раза оказаться на позиции, соответствующей их силам, на позиции, на которой они должны были оказаться сразу, очень большой процент сотрудников работает хорошо. Мало кто из руководителей верит этому.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.

2. CARE

В каждой стране, где действует Американское кооперативное общество по оказанию помощи во всех странах мира (Cooperative for American Relief Everywhere, CARE), есть представитель организации в этой стране. Обычно это молодой человек или девушка, вчерашние выпускники университетов. Их тщательно обучают и готовят, и тем не менее в чужой стране, например в Камбодже или Кении, они предоставлены сами себе, поэтому количество неудач было очень высоко.

Долгие годы, когда происходило неудачное назначение, CARE просто отзывало неспособного и со «спасибо» освобождало от занимаемой должности. Но у организации просто не было достаточного количества людей, чтобы заполнить все вакансии в разных странах. И вот с огромными опасениями и в атмосфере противодействия со стороны части сотрудников организации CARE отправило ряд «первоклассных неудачников» на вторую позицию в другой стране . И к величайшему изумлению, подавляющее большинство этих людей преуспело, а некоторые даже стали «звездами» своего дела.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 311–312.

● Лучшими преподавателями для тех, кому выпал второй шанс, являются люди, в прошлом сами преодолевшие такой переход.

3. Армия спасения

В интервью с Джеймсом Осборном, ветераном Армии спасения с 40-летним стажем и территориальным командующим Южным регионом США в Атланте, Джорджия, Питер Друкер спросил: «Что вы делаете с людьми, которые систематически не успешны?» Осборн ответил: «Мы указываем на слабости и делаем все, что можем, чтобы помочь им измениться в лучшую сторону, посылаем на обучение, ставим под пристальное наблюдение. Если ничто из этого не помогает, мы даем испытательный срок и говорим, что в случае неудачи мы больше не нуждаемся в их услугах». Друкер продолжил: «И какой процент людей, которым вы даете второй шанс, оправдывает ожидания? Подавляющее большинство?» «Ну, мне хотелось бы сказать, что все, – ответил Осборн, – но порядка 60 %».

Интервью Питера Друкера с Джеймсом Осборном, 1988 год (адаптировано).

● Правильной работой для сотрудников, которые неоднократно испытывали неудачи, может быть работа в другой организации.

4. Упор на производительность

Те, кому дали второй шанс, обычно успешно справляются. Если сотрудник старается, предоставьте ему вторую попытку. Если же человек и после второго назначения, несмотря на усердие, не добивается результатов, то, возможно, он (или она) не на своем месте. Тогда нужно задать себе вопрос: «Где место такого сотрудника?» Возможно, на другой позиции в данной организации, а возможно, где-то еще, в другом учреждении. Если же «неудачник» даже не старается, надо как можно скорее поддержать его намерение работать у конкурентов.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 183.

Каков процент потерь при первом назначении в вашей организации? Дали ли этим работникам второй шанс? Если нет, почему?

_______________________

_______________________

_______________________

Если вы и ваша организация даете сотрудникам второй шанс, проходят ли они переподготовку для выполнения новых задач?

_______________________

_______________________

_______________________

Ведете ли вы подсчеты, сколько человек из получивших второй шанс и прошедших переподготовку снова терпят неудачу?