Ли Кокерелл - Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса

Пользуясь собственными скромными возможностями, я постоянно напоминаю этой авиакомпании о том, что низкопробный сервис обходится дорого. Я рассказываю эту историю на своих лекциях и семинарах, часто – на контрасте со счастливыми историями полетов рейсами других авиакомпаний, которые постоянно работают над тем, чтобы лучше обслуживать своих клиентов.

Главная мысль этой главы заключается в том, что каждый раз, когда клиент входит с вами в контакт лично, по телефону или через сайт, наступает момент истины. Ваша репутация может либо улучшиться, либо ухудшиться. Если в это время вы сделаете нечто выводящее вашего клиента из себя, готов поспорить, что тот окажется не единственной вашей потерей. Сделайте в данный момент что-нибудь ценное для клиента, и он будет с нетерпением ждать следующей встречи и с удовольствием рассказывать о вас другим, а в случае чего-либо очень и очень для него значительного, важного и уникального с вашей стороны, возможно, он будет так поражен искренностью, внимательностью, дружелюбием и изобретательностью вашего обслуживания, что бросится к своему компьютеру, чтобы поведать о вас миру. Удовлетворенные клиенты – лучший персонал службы маркетинга, который вы только сможете найти. Они, а не ваша реклама являются вашими лучшими глашатаями. Если бы сервис в той самой авиакомпании был хоть наполовину так же хорош, как ее реклама, я до сих пор оставался бы ее счастливым клиентом.

Правило № 3

Отличный сервис подчиняется закону всемирного тяготения

Это простой закон природы: характер обслуживания определяется на самом верху. Отсюда он распространяется, пронизывая собой каждый уровень организации. Это не простой эффект перераспределения благ сверху вниз, поток этот движется быстро и неотвратимо, больше напоминая водопад, чем струю из-под крана.

Каждый раз, когда вы видите действительно превосходный сервис, предоставляется ли он маленькой кофейней или глобальной сетью фастфуда, небольшой фирмой, предлагающей финансовые услуги, или транснациональным банком, сельской поликлиникой или огромной центральной больницей, то можете поспорить, что главный здесь человек сделал сервис неотъемлемой частью своей стратегии. Если люди, стоящие во главе организации, подразделения или отдела, не будут убежденными сторонниками развития отличного сервиса и поддержания его высоких стандартов, обслуживание не станет качественным. Им необходимо разработать грамотную программу действий, выделить необходимые ресурсы, расставить верные приоритеты, обеспечить нужную атмосферу. Лучшие из этих лидеров в общении с каждым человеком – не только с клиентом, но и с поставщиком, коллегой, подчиненным и любым другим, кто влияет на ведение бизнеса, каждым своим словом и каждым своим делом являют собой модель для подражания.

По собственному своему опыту я знаю, что стратегии руководства компаний, не предоставляющих хороший сервис, – тех компаний, на которые клиенты жалуются чаще всего, – в наименьшей степени ориентированы на человека. Они сосредоточивают свое внимание на продукте, продажах, маркетинге, на конкурентах. Все это, безусловно, важно, однако для того, чтобы добиться долговременного успеха в современном мире, – совершенно недостаточно. Менеджеры должны осознать, что получение надежной прибыли зависит от их способности постоянно поддерживать сервис на стабильно высочайшем уровне, благодаря которому клиенты будут возвращаться к ним снова и снова, не уставая их восхвалять.

За время своей карьеры я работал в трех компаниях, блестящий сервис которых обеспечивал впечатляющие результаты и для всего бизнеса: Hilton, Marriott и Disney. И во всех трех местах характер сервиса закладывался на самом верху. Возьмем, к примеру, Walt Disney World: когда Джадсон Грин, управляющий всеми парками и курортными отелями, решил радикально изменить корпоративную культуру, он лично выступил перед 7000 менеджеров в Орландо и точно описал им, что бы хотел увидеть, затем отправился в калифорнийский Диснейленд, а оттуда – в Диснейленды Франции и Японии, чтобы представить свои новые разработки перед сотрудниками и там. Как человек, сыгравший большую роль в составлении и реализации всего плана, могу вас заверить, что стопроцентная увлеченность Джадсона идеей передавалась и другим – то же можно сказать и обо мне, и обо всех остальных руководителях на каждом уровне и на каждой стадии внедрения проекта. Медленно, но верно каждый сотрудник компании осознал, что только первоклассных парков и саммого узнаваемого в индустрии отдыха и развлечений имени – недостаточно. Кроме всего перечисленного, клиенты нуждаются в эмоциональном удовлетворении, которое возникает, когда к ним относятся как к самым важным в мире людям. Этот дополнительный пункт стал, по существу, брендом компании Disney World.

Неважно, какова ваша должность и ваша роль в компании – для распространения принципов сервиса в своем отделе (или в своей команде) вы можете сделать гораздо больше, чем думаете. Характер обслуживания определяется наверху, это так, но верх находится там, где находитесь вы. Если каждый день, отправляясь на работу, вы будете поглощены задачами обслуживания клиентов, то сильно удивитесь, узнав, насколько впечатляющим окажется ваш пример и насколько быстро ваш образ мышления будет передаваться и подчиненным, и равным вам по должности коллегам. Не забывайте, что личный пример – это, безусловно, лучшее средство обучения, и помните о том, что каждую секунду люди смотрят на вас.

Несколько лет назад я прочитал книгу Терри Пирса под названием «Leading Out Loud»[4 - Terry Pearce. Leading out Loud Hardcover (Publisher: Jossey – Bass; 2

Edition, 2003). – Прим. ред.] («Воодушевляйте громко»). Книга произвела на меня большое впечатление. Основной ее посыл заключается в следующем: настоящий лидер громко и часто говорит о том, что ему хотелось бы видеть в качестве главной цели его организации, и о том, что следует делать его сотрудникам, чтобы цели этой достигнуть. Все родители знают, что для того, чтобы их дети осознали и приняли для себя истинные ценности, научились себя вести и освоили социальные навыки, им следует снова и снова громко повторять одно и то же.

Воспитываете ли вы детей, стараясь, чтобы они выросли честными и уважающими себя и других людьми, или вдохновляете своих сотрудников и коллег на безупречное обслуживание клиентов, вы должны руководить громко. Что послужит на пользу всем, кого это касается: вам, вашей команде и каждому, кто заинтересован в конечном результате.

Правило № 4

Не тяготитесь элементарными вещами

Однажды я вынес это правило темой поста в своем блоге. Я писал о том, что однажды вы просыпаетесь и понимаете, что все, что воспринимается как незаметная каждодневная обыденность (например, налаживание теплых, доверительных отношений), в действительности является в жизни самым главным для вас. На этот пост я получил больше комментариев, чем на все другие, выложенные мною в сеть. В подавляющем большинстве это были благодарности за то, что я напомнил людям о важности элементарных вещей и о том, как легко о них позабыть.