Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Результат получился ошеломляющим. Оказалось, что команды не в состоянии легко отказаться от своего выбора. Они прикипали к спортсменам, которых выбирали в самом начале, предоставляли им больше игрового времени и не желали с ними расставаться, даже если те играли из рук вон плохо. Даже если из оценки исключали качество игры, все равно получалось, что выбранные в первую очередь спортсмены проводили на поле больше минут и дольше задерживались в команде. При повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле на 22 минуты больше в течение сезона. Даже в пятом сезоне с игроком продолжали нянчиться — при повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле в среднем на 11 минут больше и на 3 процента снижалась вероятность обмена его на другого спортсмена.

Результат этого исследования являет собой классический пример того, что Стоу называет эскалацией приверженности к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше.

Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории. Новые исследования показывают, что куда б о льшую роль играют другие факторы. Для того чтобы выяснить, когда и почему имеет место эскалация приверженности, ученые Университета штата Мичиган проанализировали данные 166 работ на эту тему. Выяснилось, что роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я» , своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.

В одном из своих исследований Стоу изучил ситуацию, когда клиенты банка Калифорнии перестали погашать кредиты. Менеджеры, которые отвечали за эти кредиты, продолжали их давать, отказываясь просто списать убытки. «Банкирам, принимавшим решения относительно обеспечения проблемных займов, было трудно признать высокий риск этих займов и большую вероятность их непогашения», — писали Стоу и его коллеги. Исследование показало, что когда менеджеры, выдавшие проблемные кредиты, увольнялись из банка, то сотрудники, пришедшие им на смену, немедленно списывали потерянные средства и не возобновляли кредит. Новые менеджеры не несли персональной ответственности за проблемные займы, поэтому их самооценке ничего не угрожало; им не было нужды оправдывать исходные решения и считать их правильными.

Ученые предположили, что из-за большей чувствительности к угрозам своей самооценке берущие в большей степени подвержены опасности впасть в эскалацию приверженности, чем дающие. Представьте себе, что вы владелец самолетостроительной компании и размышляете, стоит ли вам вкладывать очередной миллион долларов в разработку самолета, невидимого для радаров. Вы узнаёте, что разработка проекта продвигается туго, дела с его финансированием — неважные, а конкуренты создали модель с лучшими параметрами. Но вы уже успели изрядно потратиться на проект: работы завершены на 50 процентов, и вы уже вложили в них 5 миллионов долларов и полтора года труда. Какова вероятность того, что вы вложите в самолет еще один миллион?

В ходе исследования, проведенного Генри Муном в Лондонской школе бизнеса, 360 испытуемых, прежде чем ответить на этот вопрос, заполнили анкету, в которой содержались такие характерные для дающих высказывания, как: «Я выполняю свои обещания», а также реплики, типичные для берущих, например: «Я всегда стараюсь переложить свои обязанности на других». Выяснилось, что берущие с большей вероятностью потратят дополнительный миллион, чем дающие. Берущие ощущают ответственность за неудачу проекта и будут готовы любой ценой защитить свою гордость и сохранить лицо. Профессора с кафедры управления Университета штата Южная Каролина Брюс Мельино и Одри Коршгард пишут: «Несмотря на то что для компании как таковой было бы лучше отказаться от неразумного решения, такое действие грозило бы людям, принимавшим ошибочное решение, большими личными издержками (потерей перспективы карьерного роста, утратой репутации). Так как эскалация приверженности помогает на какое-то время скрыть неудачу, такое поведение является вполне рациональным». Разумеется, рациональным с точки зрения берущего.

Дающие же в первую очередь заботятся о защите коллег и организации в целом, поэтому они с большей вероятностью признáют свою ошибку и откажутся от эскалации приверженности. Другие исследования показывают, что люди, как правило, склонны к более верным и разумным поступкам, если делают выбор в пользу коллективных интересов, а не собственных. Если они принимают решения в состоянии сосредоточенности на собственном «эго», тогда они больше всего озабочены угрозами, направленными на них лично, и мучительно пытаются найти выход, который при сохранении амбиций идеально удовлетворил бы всех. Если же люди сосредоточены на интересах коллектива, что характерно и естественно для дающих, то их меньше всего волнует собственное «я» и мелкие детали — такие люди видят общую картину и в первую очередь делают то, что принесет несомненную пользу всем.

Вооружившись этим знанием, попробуем теперь другими глазами посмотреть на действия Стю Инмена. Будучи дающим, он помимо надежд, которые возлагал на отобранных им в драфте игроков, ощущал и ответственность за всю команду. «Стю был очень добрым человеком и всегда сочувствовал чужим переживаниям, — рассказывал мне Уэйн Томпсон. — Но это никогда не влияло на его выбор. Если он считал, что какой-то парень не сможет играть, он обнимал его за плечи и желал всего хорошего». Кроме того, не один Инмен несет ответственность за столь долгое пребывание Сэма Боуи в команде; Инмен покинул Blazers в 1986-м, то есть через два года после того, как выбрал в драфте Боуи. Берущий на месте Инмена продолжал бы отстаивать свое очевидно неверное решение, но Инмен признал, что ошибся, предпочтя Боуи Джордану. «Все наши специалисты, наблюдавшие игры, думали, что Боуи поможет решить проблемы команды, и я разделял их мнение, — говорил Инмен. — Но это оказалось ошибкой»[16].