Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Не проявил он никакой эскалации приверженности и в отношении Ларю Мартина. Несмотря на то что Blazers держала Мартина четыре сезона, Инмен и его коллеги предприняли некоторые действия в ответ на его низкую квалификацию. Уже в первом сезоне стало понятно, что Мартин не справляется с игрой. Берущий в этой ситуации мог бы предоставить Мартину больше игрового времени, чтобы попытаться оправдать свой выбор не в пользу Боба Макаду и Джулиуса Ирвинга. Но Инмен поступил по-другому. Blazers поставила в центр трудолюбивого Ллойда Нила (ростом всего шесть футов и семь дюймов), а верзилу Мартина отправила на скамейку запасных. В свой первый сезон он проводил на площадке в среднем 13 минут за одну игру — в сравнении с 32 минутами Макаду и 42 минутами Ирвинга. В следующем сезоне, когда Мартин продолжил играть из рук вон плохо, его игровое время сократилось еще больше. Теперь он проводил на площадке в среднем 11 минут, в то время как Макаду играл 43 минуты, а Ирвинг — 40 с небольшим. Инмен и его коллеги смогли избежать искушения сделать ставку на Мартина.

Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем предлагали принять десять решений относительно различных проблем. Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом, то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете, воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим?

Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30 процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было не­удачным, увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15 процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость, отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного решения и делегировали свои полномочия другим.

В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую информацию и данные обратной связи, которые противоречат их представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради возможности принять стратегически верное решение.

Эта восприимчивость к отрицательной обратной связи помогла Стю Инмену понять, что он сделал неудачный выбор. В Национальной баскетбольной лиге им восхищались за его открытость к чужим замечаниям. «Многие тренеры не соглашались с моей подстрекательской критикой, — пишет репортер Стив Дуин, — и они никогда не осуждали терпеливого и великодушного Инмена, который, по их мнению, был одним из самых добрых людей, когда-либо работавших в НБА». После того как стало понятно, что Ларю Мартин играет плохо, Джек Макклоски, тогдашний тренер Blazers, поделился с Инменом своей озабоченностью: «Он трудяга и хороший парень, но ему недостает мастерства. Все очень просто. Я пытался научить его бросать, и он кое-что усвоил, но все же он был недостоин первого пика». Берущий, скорее всего, отмахнулся бы от такого сообщения, но Инмен внимательно выслушал тренера.

После второго сезона Мартина, в 1974 году, Blazers снова получила право первого пика в драфте. Надежд на Мартина руководство команды уже не возлагало, поэтому ему на замену нужен был новый центровой, и Инмен остановил свой выбор на молодом человеке из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билле Уолтоне. В свой первый сезон, будучи начинающим игроком НБА, он проводил на площадке во время игры в среднем 33 минуты, вдвое больше, чем Мартин, сидевший преимущественно на скамейке запасных. Это положение сохранилось и в следующем сезоне, после чего Инмен отчислил Мартина из команды.

Наступил следующий сезон —1976/77 года, и Уолтон сыграл не последнюю роль в том, что на чемпионате Blazers победила Philadelphia 76ers, капитаном которой был Джулиус Ирвинг. Тогда Уолтон стал лучшим игроком финала, а на следующий год он уже стал лучшим игроком лиги. После ухода Уолтона из спорта его имя было увековечено в Зале баскетбольной славы, его внесли в список пятидесяти лучших игроков НБА за всю ее историю. Инмен оказался подлинным творцом команды образца 1977 года, завоевавшей чемпионский титул, а ведь всего год назад эта же команда была последней в своем дивизионе. Впервые за сорок лет существования Blazers стала чемпионом НБА. По мнению Джека Рамсея, тренировавшего чемпионов, Инмен никогда не выпячивал свою персону и никогда не приписывал себе единоличную заслугу в создании такой сильной команды.

Вспышка света в черной угольной куче

Будучи настоящим дающим, Инмен строил команду чемпионов, пользуясь тем же подходом, что и Скендер: разглядеть в каждом спортсмене потенциал, который не видят другие. «Инмен хотел знать все о любом игроке, который вызывал у него интерес, — пишет Уэйн Томпсон. — Несомненно, именно поэтому он был способен разглядеть бриллиант в груде щебня». Половину самых результативных игроков команды чемпионов — и пять лучших из девяти — Инмен выбирал далеко не в первых пиках — во втором, а то и в третьем раунде. «Он умел раньше других разглядеть в человеке возможности», — заметил однажды Стив Дуин. «В своей области, в баскетболе, Стю всегда был у вершины. Его считали гением», — говорил президент клуба Mavericks Норм Сонджу. В хронике драфта 1984 года Филипп Бонди пишет, что Инмена считали лучшим специалистом лиги по подбору игроков. Он был настолько искушен в этом, пользовался таким авторитетом и уважением, что другие клубы шпионили за его скаутами и тщательно собирали слухи о том, какие игроки его заинтересовали.