Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Другой комбинацией, обычно недоступной нашей интуиции, является сочетание внешней мягкости и эгоизма, когда человек — соглашатель-берущий. Как правило, таких людей называют «мошенниками», «обманщиками» или «очковтирателями». Подобно Кену Лэю из Enron, они кажутся всем милыми и привлекательными, но их истинная цель — больше взять и меньше дать. Умение распознавать берущих такого типа может уберечь дающих от бессовестной эксплуатации.

Дающие умеют инстинктивно распознавать искренность, хотя не всегда используют этот навык по назначению. Исследования показывают, что в целом представители такого типа лучше оценивают людей, чем берущие и обменивающие. Дающие внимательнее присматриваются к поведению окружающих, глубже проникают в чужие мысли и чувства, улавливают малозаметные признаки, например частое употребление местоимений первого лица единственного числа («я», «меня») вместо местоимений множественного числа («мы», «нас»). Дающие лучше других узнают искренних людей, так как доверяют им, и это позволяет наблюдать и запоминать самые разнообразные стили поведения, на которые те способны. Иногда берущие опустошают и истощают дающих. В других ситуациях дающие видят, что им не только отвечают щедростью на щедрость, но и превосходят в ней. Со временем они учатся различать индивидуальные особенности и оттенки серого в пространстве между черным и белым полюсами шкалы «соглашательство — конфликтность».

Но дающие-альтруисты оказываются в роли тряпки для вытирания ног, если не способны пользоваться своим умением отличать внешний лоск от внутренних мотивов. Склонность вначале давать, а потом спрашивать часто оборачивается невозможностью отличить искренность от притворства. Работая в консалтинговой компании, Лилиан Бауэр имела привычку менять свой график практически всегда, когда кто-нибудь ее об этом просил, причем не важно кто. Если клиент хотел получить дополнительный анализ, не входивший в договор, то Лилиан его выполняла, чтобы сделать человеку приятное. Когда неопытному аналитику требовалась помощь, она немедленно откликалась, жертвуя своим личным временем.

Напротив, Джейсон Геллер в Deloitte интуитивно взял на вооружение тактику просеивания искренности. Он всегда начинает с того, что помогает любому пришедшему в компанию новичку, но в первой же беседе старается определить, кто перед ним — дающий или берущий. «Я не могу тратить время на каждого человека в компании, поэтому я стараюсь определить, кто из новых сотрудников искренен, а кто — нет. Некоторые обращаются ко мне, чтобы поучиться. Другие входят в кабинет и заявляют: “Я хочу стать старшим консультантом. Что я должен для этого сделать?”» Геллер считает, что люди, которые так говорят, — берущие. «Они сосредоточенно рассказывают мне о том, чем заняты. Это получасовой доклад для моего ознакомления. Они не задают мне вопросов по существу; разговор оказывается поверхностным, мы не вникаем в суть проблем, и наша беседа остается недостаточно глубокой для того, чтобы принести им пользу».

Со временем, продолжая жертвовать собственными интересами, Лилиан Бауэр стала понимать, что некоторые люди относятся к ней как берущие: «Они настолько эгоцентричны, что готовы взять все, что могут, и уйти; поэтому я стала выборочно относиться к людям, которые просят меня о помощи». Лилиан начала обращать больше внимания на то, кто именно просит ее совета и как этот человек себя с ней ведет. Затем она составила список причин, по которым считала возможным отказать. Для того чтобы продолжать отдавать, но делать это более эффективно, она написала краткое руководство для приглашенных менеджеров и компаньонов, изложив свои знания на бумаге, чтобы больше не повторять одно и то же берущим. «Я обнаружила, что есть более конструктивный способ быть дающим», — говорит Бауэр[30].

Как только дающие приобретают навык в просеивании искренности для выявления потенциальных берущих, они начинают понимать, когда и где ставить защитные барьеры. Впрочем, иногда такая настороженность просыпается слишком поздно: дающий успевает попасть в сети берущего. Если дающий уже угодил в западню и почувствовал себя обязанным отстоять интересы берущего, то как ему уберечь себя и не стать тряпкой, о которую бессовестно вытирают ноги?

Великодушная месть: приспосабливающийся дающий

Через несколько лет после того, как Брэд украл у Питера Одета клиентов и деньги, тот начал работать с одним деловым партнером по имени Рич. Сначала Рич показался Питеру в высшей очень покладистым, он был усерден и дружелюбен. При этом один из коллег вспоминает, что, хотя Рич выглядел как дающий, поскольку постоянно стремился помочь, в действительности же он оказался берущим. Дающим был Питер, а Рич высасывал из него все соки. Получая громадную зарплату, больше 300 тысяч долларов в год, Рич мало делал для финансового успеха компании. Жил он на австралийском Золотом Берегу, по утрам ходил на пляж, приезжал на работу к десяти, а днем шел в паб. «Брэд дал мне образец того, как выглядит берущий, и я наконец понял, что Рич — человек такого же типа, причем не из последних, — жалуется Питер. — Я никогда не гнушался лишней работы, а он занимался лишь выкачиванием денег из нашего бизнеса. Его не интересовал ни персонал, ни услуги клиентам; он начал подтачивать культуру наших производственных отношений. Он беззастенчиво пользовался мной, пользовался моим к нему отношением. Хорошим отношением — еще бы, ведь мы вдвоем начинали наше дело с нуля».

Тем не менее Питер опасался начинать неприятный разговор до одного памятного понедельника, когда Рич объявил о покупке дома стоимостью несколько миллионов. Ему были нужны 100 тысяч долларов, которые он не задумываясь снял со счета компании. С собрания совета директоров в тот день Рич ушел, так как хотел встретиться в пабе с каким-то своим приятелем. Это была последняя капля, переполнившая чашу терпения Питера. Он понял, что Ричу нельзя больше доверять, и пообещал членам совета, что заставит Рича объясниться. Но для начала требовалось составить план — и сделать это оказалось нелегко, потому что Питера начали мучить угрызения совести. «Рич всегда был мне как старший брат». Один из коллег сказал: «Подобный поступок дался бы непросто любому человеку, но я думаю, что Питеру было тяжело вдвойне, потому что он дающий-альтруист. Он понимал, чем все это обернется для Рича, и хотел его спасти».

Питер пал жертвой сострадания и сочувствия — сильнейшей эмоции, которую мы переживаем, если способны представить несчастье другого человека. Сочувствие — великая движущая сила, определяющая поведения дающего, но это же и главный источник его уязвимости. Когда у Брэда начались неприятности и ему пришлось поменять работу, Питер ощущал его боль как свою и потому забрал его клиентов без колебаний. Стоило Питеру подумать, что Рича исключат из совета директоров, как его охватывала жалость. Да, он жалел компаньона и не хотел от него избавляться.