Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Питер угодил в ловушку сочувствия, очень хорошо описанную в классическом исследовании, в котором ученые изучали ведение переговоров. Испытуемых объединяли в пары, и они должны были вести переговоры о приобретении электронных приборов, например телевизоров. Половину пар составляли из незнакомых друг другу людей, а вторую половину — из влюбленных. В каждой паре один человек был продавцом, а второй — покупателем. Как вы думаете, какие пары договаривались с наибольшей взаимной выгодой: незнакомцы или влюбленные?

Я предполагал, что сделки окажутся удачнее у влюбленных, потому что они доверяют друг другу, обладают обширной общей информацией и станут искать взаимовыгодные решения.

В действительности сделки у них были хуже, чем у незнакомцев. О взаимной выгоде влюбленные договаривались не так удачно.

Перед началом эксперимента психологи выясняли, насколько сильны чувства влюбленных. Оказалось, что чем интенсивнее были чувства, тем хуже оказывались сделки.

Любящие друг друга люди выступают в роли самоотверженных альтруистов. Они сочувствуют нуждам партнера и без колебаний ставят его интересы выше собственных. «Забота о ближнем производит эффект концентрации усилий для нахождения интегративного решения в пользу более доступного, но менее удовлетворяющего обе стороны исхода, — пишут исследователи, — и эта забота в конечном счете приводит к решению вопроса “в лайковых перчатках”». Наблюдая поведение самоотверженных дающих за столом переговоров, ученые выявили именно такую картину. Люди, которые были согласны с высказыванием «я всегда ставлю потребности других выше моих собственных», боялись испортить отношения и поэтому сбрасывали цену.

Так же как это происходило у влюбленных пар в эксперименте, сочувствие превратило Питера в тряпку. Он оставался ею до тех пор, пока не нашел замену сочувствию — альтернативу, которая тоже составляет одну из сильных сторон дающих. Вместо того чтобы представлять, что чувствует Рич, Питер попробовал прикинуть, о чем тот думает. Это привело его к подлинному озарению: его друг заинтересован в трудной новой работе, потому Питер решил воззвать к эгоистическим интересам Рича. «Мне кажется, тебе не нравится заниматься повседневной текучкой, — сказал Питер, — так почему бы тебе не предоставить ее мне? Я уже достаточно стар, чтобы впрячься в эту лямку». Рич согласился и выказал желание заниматься специальными проектами — поисками новых путей увеличения прибыльности бизнеса. Питер поддержал это решение и с тех пор стал единолично проводить заседания совета директоров.

Он совершил этот маневр, заглянув в голову Рича — а не в его душу. Исследования, проведенные психологом из Колумбийского университета Адамом Галинским, показывают, что, когда мы предаемся сочувствию за столом деловых переговоров, сосредоточившись на эмоциях нашего партнера и его чувствах, мы рискуем слишком многое уступить. Но если мы встаем на точку зрения берущего, учитываем мысли и интересы партнера, то мы, скорее всего, получаем возможность заключить сделку, которая удовлетворит его и одновременно не причинит вреда нашим собственным интересам. Питер никогда бы не нашел такого удачного решения, если бы продолжал сопереживать Ричу. Сместив фокус с чувств партнера на его мысли, Питер сумел взглянуть на мир глазами берущего и соответствующим образом изменить тактику.

Несмотря на то что ему удалось перевести Рича туда, где он не смог бы уже принести большого вреда, Питер все же так и не сумел избавиться от желания поддержать его и помочь остаться на плаву. Тем не менее он понимал, что у Рича остается масса возможностей продолжать беззастенчиво брать. Питер решил придерживаться новой тактики: доверять, но проверять. Он предоставил Ричу самостоятельность в работе над специальными проектами, но обязал его каждые три месяца представлять подробный отчет о результатах проделанной работы. «Я дал ему возможность самому измерять свой вклад, но оставил за нами право контроля». Прошло шесть месяцев. Успехи Рича были весьма скромными, он сделал очень мало. Питер проанализировал его работу и написал доклад для совета директоров. «Достижения Рича оказались равны нулю, и он один, несомненно, несет за это ответственность. Он сам весьма грубо продемонстрировал всем свою эгоистическую сущность и нежелание что-то делать для общей пользы. Правда наконец явила себя во всей красе и выставила этого человека в его истинном свете». Рич предпочел уйти, забрав свою долю акций.

Питер перестал быть тряпкой для ног: он поставил на место берущего. Позже он обнаружил, что Рич — еще больший хапуга, чем казалось поначалу: у него на счету компании была открыта кредитная линия, и он задолжал банку изрядно денег. Питеру пришлось оплатить эти долги, чтобы обойтись без скандала, поскольку у Рича просто не имелось таких денег. Через год после того, как Питер взял на себя обязанности управляющего директора, Рич окончательно разорвал отношения, а еще через три месяца доходы компании достигли семизначных цифр, моральный климат резко улучшился, уменьшилась текучесть персонала, и компания включилась в борьбу за звание компании года в своей профессиональной группе.

Как только успешный дающий понимает ценность просеивания искренности и как только он начинает распознавать услужливых берущих как потенциальных обманщиков, он получает возможность защититься, соответствующим образом изменяя свое поведение. Опыт Питера позволяет понять, как дающему избежать морального истощения: в своих контактах с берущими он попросту должен становиться обменивающим. Правда, завязывать отношения мудрее все равно с позиции дающего — многочисленные исследования показывают, что доверительные отношения трудно построить, но легко разрушить. Так что, поняв, что партнер ведет себя как берущий, дающему сразу имеет смысл перестроиться и перейти на позиции обменивающего — подобно Питеру, который пошел навстречу Ричу, но взамен потребовал от него более активного участия в бизнесе. «Теперь моей второй натурой стало не уделять берущим много времени и уж тем более не тратить его на них даром», — говорит Питер.

В одном эксперименте психологи дали людям возможность поработать с партнерами, чье поведение было либо четко сотрудническим, либо столь же четко соперническим. Берущие проявляли склонность к противостоянию независимо от того, кто были их партнеры. Дающие приспосабливались к манере поведения людей, с которыми им довелось работать. Они демонстрировали склонность к сотрудничеству с покладистыми партнерами, но если партнер проявлял себя как соперник, то и дающий начинал вести себя в той же манере, уподобляясь обменивающему. Специалисты по теории игр называют это стратегией равноценного обмена : начни с сотрудничества и продолжай в том же духе, если партнер не начнет проявлять склонности к соперничеству. Если партнер очевидно соперничает, ответь ему тем же. Это очень эффективная стратегия, в свое время позволившая выиграть множество турниров по теории игр. Но подход «баш на баш» страдает одним фатальным изъяном, как пишет гарвардский биолог и математик Мартин Новак. «Эта стратегия не умеет прощать и потому не переваривает случайных погрешностей и неудач».