Roman Petrov - Белые Продажи

Профессионалам, которые добросовестно обслуживают своих клиентов, мешает заниматься активным привлечением новых покупателей еще и сосредоточенность на тех проектах, которые эти специалисты ведут в настоящий момент. Стоматолог думает о конкретном зубе конкретного пациента. Аудитор проверяет отчетность конкретной компании. Адвокат не способен находиться одновременно в двух залах суда, и инженер не сможет делать два проекта одновременно с тем же качеством. Никому не нужно больше одного клиента в каждую конкретную минуту. Его и не обслужишь, и не привлечешь. А люди не склонны выходить из рутины и планировать свою деятельность наперед. Менеджер, управляющий такой компанией, даже не сможет должным образом мотивировать продавцов деньгами или еще как-нибудь для привлечения новых клиентов.

Но менеджер или хозяин компании должен думать о прибыли. А прибыль в таких условиях зависит от среднего счета, который может расти лишь тогда, когда у компании есть стабильный поток запросов на ее услуги, и когда она может выбирать проекты или задачи, приносящие больше денег. Но для того, чтобы была возможность делать выбор, нужно иметь, из чего выбирать. У компании в идеале должно быть больше клиентов, чем она способна обслужить. Это позволит ей выбирать, с кем работать, а с кем нет. Это даст ей возможность поднимать цену на свои услуги, регулируя как спрос, так и прибыль. В этом ключ процветания и быстрого роста компаний, оказывающих профессиональные услуги.

Что может менеджер такой компании предложить своим клиентам — команде профессионалов? Разумеется, услугу по поиску и привлечению клиентов. В большинстве случаев так и происходит естественным образом. Менеджер является главным и единственным продавцом, а портфель заказов состоит на 80% из того, что принес этот менеджер в компанию. Часть менеджеров осознает, что в компании никто больше продавать не будет. Часть — наоборот, не понимает, почему остальные — люди такой же квалификации и такого же опыта — неспособны привести в компанию новых клиентов. В результате получается, что в компании появляются неработающие системы стимуляции и мотивации, премирования людей за продажи, установка зависимости зарплаты от количества заказов и т.д. А потом менеджеры удивляются, почему профессионалы убегают от них.

Главное при такой организации работы — не попасть в «точку насыщения» и сделать так, чтобы продажами в компании с самого начала ее работы занималось, кроме руководителя, еще не менее двух человек. И если вы цените своих профессионалов, не заставляйте их продавать самих себя. Пусть они будут озабочены качеством своей работы, а не зарабатыванием денег. Иначе они покинут вас и, что часто бывает, уйдут «на вольные хлеба», ведь и вы перестали оказывать им свои услуги менеджера.

Найм как продажа

Говоря о переманивании, мы ставим себе следующее разумное ограничение: оплата труда и прочая материальная мотивация для людей этого уровня, в принципе, одинакова и сложилась под влиянием рыночных механизмов спроса и предложения. К тому же опытный менеджер по человеческим ресурсам подтвердит вам, что деньги скорее демотивируют, чем мотивируют, когда речь идет о творческой работе, где решения задач надо изобретать, а не просто применять готовые.

Итак, проблема выглядит следующим образом: есть принц-на-белом-коне, работающий у конкурентов. Его надо переманить для клиента. Мы, конечно, уже убедились, что этот конкурент нашего клиента является более успешным в той области, в которой нам нужно найти специалиста: у него лучше выстроены процессы или правильнее организованы продажи, или четко и без задержек работает бухгалтерия.

Что нам нужно сделать? Во-первых, стоит уже заранее завести дружбу с таким человеком, например, привлекая его время от времени для интервьюирования других людей. Стоит вообще тесно общаться в кругах высшего руководства, чтобы иметь возможность спрашивать их советов и рекомендаций. Не жалейте денег на кофе и старайтесь тоже быть полезными для таких людей. Например, давайте им время от времени бесплатные наводки на хороших кандидатов. От вас не убудет. Если же дружбы здесь еще нет, то вам стоит ее наладить. Этот процесс займет минимум месяц и клиента об этом стоит предупредить заранее, чтобы он не терял терпения.

Имея близкий контакт с таким человеком или будучи порекомендованными к беседе, вам нужно узнать, что именно не нравится нашему принцу в компании, на которую он сейчас работает. Для этого вам потребуется или задушевная беседа с ним, или инсайдерская информация, или простые пресс-релизы, деловые новости, например, о смене одного из членов правления компании и т.д. Наверняка, каждому человеку что-то надоело, что-то пугает, в чем-то он не чувствует уверенности, что-то не контролирует, где-то не видит собственного роста, а местами и временами, где-то раз в квартал, ему даже хочется «развернуться и уйти». Ваша задача — поймать его как раз в такой момент. Станьте исповедником для таких людей, знайте о них все. Предоставляйте услугу выслушивания их проблем. Зная о проблемах человека, можно при помощи извлекающих и направляющих вопросов привести его самого к мысли, что пора бы что-то поменять в этой жизни.

Например, так:

(Николай — «принц», Валентина — рекрутер)

— Николай, кстати, а как вы относитесь к работе Катерины?

— Ой, лучше не спрашивайте…

— Да, я тоже наслышана о проблемах в ее департаменте.

— Да неужели? Видимо, этот позор вышел за пределы нашей компании. Ну, что поделаешь, не всегда есть возможность выбирать, с кем работать.

— А вы не пробовали разговаривать об этом с генеральным?

— Бесполезно. Она — то ли его кума, то ли кума его брата. Я, признаться, не вдавался в подробности.

— Незавидное положение, Николай. А как вы думаете, насколько серьезно сказывается неэффективность Катерины на вашей работе?

— Еще как сказывается. Все мы — внутренние клиенты друг друга, и если бы Катерина была хоть чуточку расторопнее и эффективнее руководила своими людьми, то и я бы показал бы лучший результат.

— Выходит, работа в одной команде с Катериной вредит вашей производительности?

— Да.

— А как это сказывается на вашей репутации?

— В конечном счете, моя репутация успешного менеджера страдает из-за моей вынужденной неэффективности.

— Вы, насколько я помню, были приглашены на работу через рекрутеров?

— Да.

— Николай, если смотреть на случай с Катериной, выходит, что деловые качества в вашей компании менее важны, чем родственные связи. Как вы думаете, что будет с вами, если на вашу позицию найдется кто-нибудь, близкий генеральному?