Roman Petrov - Белые Продажи

— Да!

— При этом, конечно, нужно будет выезжать к клиентам, а также вести самостоятельный поиск клиентов, чему мы вас научим. Для вас же важен персональный рост?

— Да!

Мы стали свидетелями классической продажи. Человек высказал пожелание, рекрутер уточнил, что человеку нужно на самом деле, перевел это в плоскость потребностей самого кандидата и предложил решение его проблем. В этом диалоге намеренно продемонстрированы несколько приемов убеждения. На практике достаточно одного или двух аргументов.

Портфель клиентов

Часто работодатели высказывают пожелания, чтобы продавец, которого они ищут, уже обладал портфелем клиентов. Чего хотят работодатели на самом деле? На самом деле они нуждаются в надежном решении своих проблем. И если мы зададим им прямой вопрос, зачем им менеджер с портфелем, они так и ответят: «Это резко поднимет наши продажи, и мы будем уверены, что сделали правильный выбор». Однако если работодателям нужна надежность и уверенность, то это что угодно, но не человек с портфелем или командой.

«Портфельный» человек пойдет туда, где платят больше, при первой же возможности, и удержать его клиентов у себя будет тяжело. Их же не смог удержать предыдущий работодатель, верно? Мало того, этот «портфельный» тип заберет с собой все новое, что успел наработать у существующего работодателя. При возможности он прихватит с собой клиентскую базу. Еще одно замечание: «портфельный» продавец — утопия. На практике достаточно редки успешные переходы хороших продавцов в другую компанию так, чтобы им удавалось перетянуть большую часть клиентов со старой работы. Почему? Да потому что продавец продавал клиентам не только себя, но и компанию, ее преимущества перед конкурентами. Клиенты уже свято верят в свой правильный выбор. Если же продавец продавал только себя, то он просто прекратит работать на кого-либо и откроет свою посредническую контору. Зачем ему носить портфели от работодателя к работодателю и терять часть клиентов при переходе, если он может раз и навсегда сделать клиентов только своими, продавая и свой профессионализм, и знание рынка — где клиенту лучше быть обслуженным в следующем году или при следующей покупке. Если же у нас все-таки есть примеры людей, мигрирующих от работодателя к работодателю со своим портфелем клиентов, то неизвестно вообще, кто кого нанимает, и кто от кого зависит. В таких случаях, скорее всего, сам продавец приобретает в лице работодателя нужный ему ресурс, например, офис.

Деньги и карьера

К сожалению, деньги не мотивируют. Зачастую даже наоборот: чем больше у человека денег, тем меньше усилий он готов приложить для того, чтобы заработать еще одну копейку. Поэтому стоит четко разделять комиссионное вознаграждение и мероприятия по мотивации персонала. Поэтому же мотивацию нельзя называть «дополнительной», т.к. она — основная. Комиссия не является мотивацией, а является частью контракта между компанией и продавцом, то есть обязательным к исполнению фактором. Но у нас так повелось: называть все, что мы делаем, кроме уплаты комиссии, «дополнительной мотивацией».

И, разумеется, оплата труда равновесна. Все работодатели платят приблизительно одинаково за одно и то же. Вы не сможете заставить людей работать только потому, что вы платите им зарплату. Если работодатель будет платить больше других, то его структура издержек на производство своих товаров или услуг сделает его менее конкурентоспособным на рынке. Значит, все платят настолько мало, насколько могут. Но и платить меньше, чем платят конкуренты, тоже нельзя, т.к. от работодателя уйдут квалифицированные кадры.

Существует двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно ей, деньги являются фактором не мотивирующим к труду, а удерживающим на работе. К удерживающим относят также политику руководства, условия труда, отношения внутри коллектива. Даже если все эти факторы будут максимально соответствовать пожеланиям работника, они сами по себе не вызывают удовлетворения от работы, если не представлены мотивирующие факторы: достижения, признание заслуг, ответственность, возможность для карьерного роста.

Для чего нужна «дополнительная» мотивация, когда мы имеем дело с продавцами, получающими тем больше, чем активнее они работают? Для бизнесмена любая мотивация должна рассматриваться, как средство интенсификации труда продающей структуры.

Некоторые компании начинают вводить т.наз. «уровни» продавцов, разделяя их на продавцов 1-го, 2-го, 3-го сортов и предлагая им «горизонтальную карьеру» — продавай лучше и получай больше!

Однако на деле выходит следующее. В самый сложный этап работы продавца — на его старте — он вместо поддержки от компании получает штраф, хотя его трудовые усилия такие же или даже большие, чем у опытного продавца.

С точки зрения формирования предложения на рынке труда, новый продавец будет оценивать перспективу работы в компании по той комиссии, которую он наверняка получит, то есть по самой маленькой.

Т.к. комиссия для агентов разного «сорта» в любом случае не убыточна для бизнесмена, выходит, что он недоплачивает всем своим продавцам кроме продавцов «высшего» сорта. Это значит, что конкуренты наверняка смогут сделать продавцу более привлекательное предложение.

Бизнесмену невыгодно иметь продавцов «высшего» сорта и бизнес-модель как-то сама по себе выстраивается в сторону набора большого количества новичков-неумех вместо того, чтобы выстраиваться в сторону удержания ценных кадров.

Рассортировка продавцов тяжелее в административном плане — нужно не только отслеживать, какие комиссионные у какого продавца, но и вносить вовремя изменения в комиссионный план у тех, кто сменил свой «сорт» в ту или иную сторону.

Сами продавцы быстро сообразят, что к чему, и будут записывать продажи на одного продавца, чтобы полученная комиссия выплачивалась по высшему сорту, принося бизнесу неожиданный убыток.

Поэтому не стоит думать о делении агентов на подобные категории. Денежная мотивация у них и так есть, а придумывать что-то новое в этом направлении бессмысленно. Уже понятно, что чем больше зарабатываешь, тем больше получаешь. Человеческий мозг не в состоянии отличить два похожих раздражителя, идущих из одной точки. Точно так же мы не различаем без приборов двойных звезд на небе. То есть «сообщение», передаваемое при помощи «горизонтальной карьеры», уже дублирует «сообщение», которые передается при помощи комиссии.

Возможность построения настоящей карьеры является одним из четырех перечисленных ранее мотивирующих факторов. То есть, уделяя должное внимание карьерным амбициям ваших сотрудников, вы можете добиться повышения эффективности работы. По идее, правила карьерного роста должны быть прозрачны и выполнимы. Однако их выполнимость не должна стимулировать продавцов просто заниматься построением своей карьеры. Карьерный рост должен управляться административно. Иными словами, не должно существовать правил «автоматического» роста (при достижении тех или иных показателей). Принимать решения о росте в сети должны руководители, стоящие на ступеньку выше, чем непосредственные руководители растущего. Однако если в попытке разработать правила карьерного роста мы будем отталкиваться от достижений продавца, выполняющего свои непосредственные обязанности, то мы столкнемся со следующими проблемами.