Тина Силиг - Разрыв шаблона

Решение должен был принять Родриго, и он сделал то, чего никогда не делал раньше и на что вообще нечасто решаются лидеры таких опасных экспедиций. Он собрал всю команду и спросил — кто, по их мнению, должен подняться на вершину? После долгого обсуждения, анализа достоинств и недостатков каждого альпиниста самый младший член команды, Эухенио Гузман по кличке Кико, выдвинул необычное предложение. А что если им всем совершить восхождение? Это была авантюрная идея. Подъем к самой вершине горы очень опасен, и любой лишний человек ставил под угрозу жизни всех членов группы. Родриго знал об этом не понаслышке — в предыдущей экспедиции на Эверест он потерял друга. Тем не менее он был готов выслушать идею Кико.

Обсудив некоторые логистические вопросы, Хордан взял на себя ответственность дать всем 15 членам команды и шерпам шанс на финальный подъем. Одна группа должна была совершить восхождение в первый день, а вторая — на следующий. Родриго был уверен в своем решении, но после того, как первая группа успешно справилась со своей задачей, засомневался. Он мог бы объявить, что пик покорен, и отменить второй подъем. Однако после повторной оценки ситуации решил все-таки следовать плану и лично дождался спускавшуюся с вершины вторую группу в четвертом лагере.

Родриго показал себя блестящим лидером именно потому, что думал обо всей команде и умело оценивал вклад каждого в общее дело, включая и самих альпинистов, и шерпов, которых обычно считают всего лишь носильщиками багажа за иностранными туристами. Умение участников или лидера выжать из команды все, на что она способна, укрепляет боевой дух компаньонов и повышает их продуктивность и креативность. Правда, сказать это гораздо проще, чем сделать.

Каждый человек в команде имеет собственную точку зрения, стиль работы и цели. Нам часто кажется: мы знаем, чего хотим от других, но стоит возникнуть нестандартной ситуа­ции, и мы начинаем гораздо больше ценить совершенно другие навыки, умения и черты характера. Родриго Хордан попросил психолога проанализировать состояние его команды до и после подъема на гору Лхоцзе. К его удивлению, списки тех, кто вызывал в остальных наибольшую уверенность до экспедиции и после нее, не совпадали. Эта история демонстрирует, как важно понимать всех членов своей группы и уметь предсказывать их поведение в различных обстоя­тельствах.

К сожалению, у меня не было ни времени, ни средств, чтобы отвезти студентов в Гималаи и посмотреть, как они поведут себя в экстремальных условиях. Поэтому пришлось придумать альтернативный способ, чтобы показать важность командной работы. В Гарвардской школе бизнеса как раз разработали компьютерную игру, имитирующую подъем на Эверест. Команда в ней состоит из пяти человек (лидер, врач, фотограф, эколог и бегун на длинные дистанции), которые должны добраться до вершины, пройдя через пять лагерей.

На каждом перевалочном пункте по пути к вершине участники должны оценить ряд игровых параметров — здоровье членов команды, прогноз погоды и количество съестных припасов. Иногда им приходится сталкиваться с экстренными ситуациями, например ненастьем или травмами. На любом этапе игрокам нужно принимать множество решений: как распределить ограниченные ресурсы, стоит ли оставить кого-то из участников группы в лагере, забрать ли его с собой. Кроме того, как и в реальной жизни, у каждого игрока есть собственные цели, которые иногда вступают в конфликт с целями команды.

Имитация подъема на Эверест длится 60 минут, и еще час после нее отводится на обсуждение. Это упражнение показывает участникам, с какими проблемами они могут столкнуться, пытаясь выполнить сложное задание в условиях конфликта интересов и непредсказуемой среды. К концу игры становится ясно, что команды, члены которых обменивались информацией, делились общими и личными целями и вели эффективную коммуникацию, чаще добивались успеха. Кроме того, упражнение показало, насколько сложной может быть командная работа, особенно в стрессовых ситуациях. Несмотря на то что в начале пути хочется взять с собой как можно больше людей, впоследствии оказывается сложно задать им общее направление.

Существует множество эффективных способов подготовки людей к творческой работе в команде. Один из моих любимых называется «Шесть шляп». Этот метод разработал Эдвард де Боно, знаменитый создатель концепции нелинейного мышления. Модель описывает шесть ролей, которые мы можем играть в команде, и показывает преимущества каждой из них57. Я рассказываю студентам об этой методике в самом начале курса, чтобы они могли использовать ее в дальнейших занятиях — да и в дальнейшей жизни тоже.

В модели де Боно роли, исполняемые человеком в команде, представлены в виде разноцветных шляп. Большинство людей имеют один доминирующий и пару дополнитель­ных цветов.

Предпочитающий факты и логическое мышление игрок надевает белую шляпу.

Любитель генерировать новые идеи надевает зеленую шляпу.

Участник, который принимает решения, опираясь на интуицию, надевает красную шляпу.

Самый организованный и точно соблюдающий процедуры надевает синюю шляпу.

«Адвокат дьявола», критикующий то, что не будет работать, надевает черную шляпу.

Романтик, мечтающий сделать всех счастливыми, надевает желтую шляпу.

Чтобы показать студентам эффективность этой модели, я предложила им пройти небольшой тест и определить основной рабочий стиль. В основном люди и без всяких тестов знают, какой цвет предпочитают в одежде. Я попросила студентов прийти на занятие в майке цвета их воображаемой шляпы: так мы легко смогли увидеть весь спектр стилей и подходов. Разделив учащихся на команды по шесть человек, я выдала каждому по настоящей шляпе с кисточками разных цветов. В течение двухчасового занятия они могли менять эти кисточки, чтобы показать остальным, какую роль отыгрывают.

Каждая команда получила свое задание, во время обсуждения которого студенты могли попробовать себя в различных ролях. Для начала все участники примерили шляпы одного цвета — белую, потом зеленую, потом синюю и так далее. Затем я разрешила им менять цвета по своему усмотрению, чтобы почувствовать, какие из них кажутся более комфортными, а с какими им неуютно. В итоге студенты составили представление обо всем спектре ролей, которые они могли отыгрывать в команде, и научились менять их так же быстро, как кисточки на шляпах.

Модель «Шесть шляп» применима ко всем видам групповой работы. Например, в начале мозгового штурма участники могут предложить друг другу надеть зеленые шляпы, чтобы сгенерировать как можно больше идей. Такое заявление будет особенно важным для тех, кто обычно не выбирает этот цвет, то есть предпочитает анализировать уже готовые идеи. Затем в ходе работы вы можете сменить шляпы с зеленых на синие, чтобы распланировать следующие шаги. Во время оценки рисков каждый член вашей команды может надеть черную шляпу, чтобы увидеть все места проекта, в которых что-то может пойти не так.