Тина Силиг - Разрыв шаблона

Жаль, что меня не научили этому приему раньше: моим глубоким заблуждением была вера в то, что все видят мир так же, как и я. Всегда удивлялась и даже расстраивалась, когда приходилось работать с людьми, оценивающими проб­лему с другой стороны и подходящими к ней по-иному. Я не понимала их и чувствовала, что они не понимают меня. Обычно я ношу зеленую шляпу, но иногда меняю ее на синюю или желтую. В итоге пришлось научиться работать с довольно неприятными мне людьми в красных или черных шляпах. Но теперь я могу и сама примерять эти шляпы при необходимости. В работе учителя подобный прием незаменим: зная, «какую шляпу носит» тот или иной человек, я лучше понимаю его поступки и могу адекватно на них реаги­ровать.

Я использую модель «Шесть шляп» уже много лет и за это время поняла, что студенты и преподаватели различных дисциплин предпочитают разные цвета. Возможно, людей притягивают те области деятельности, в которых их будут больше всего ценить. Или, наоборот, каждая дисциплина формирует в человеке собственный рабочий стиль. Например, студенты, изучающие электротехнику, почти всегда носят белые шляпы и поэтому умеют работать с большими массивами данных. Студенты школы бизнеса предпочитают синий цвет, а значит отлично управляют проектами и процессами. На факультетах драматургии и литературы преобладают красные шляпы, так как местные студенты полагаются на свои чувства при создании художественных произведений. Вот почему для генерирования идей всегда полезно привлекать представителей различных отраслей. У них отличается не только запас знаний, но и подходы к работе.

Но как бы хорошо вы ни были подготовлены, каждая коман­да в свое время сталкивается с трудностями. В Стэнфордской школе дизайна работает психолог Джулиан Городски, который анализирует командную динамику, помогает избежать типичных ошибок и решает вместе с участниками возникающие проблемы. Его задача — научить студентов работать в команде, обходить препятствия и справляться с задачами, имеющими несколько решений. Джулиан и его сотрудники разрабатывают и тестируют инструменты командной коммуникации, например анкеты, позволяющие командам оценить и улучшить рабочие отношения. После анализа таких опросников самые разные творческие группы не только начинают лучше понимать друг друга, но и становятся более креативными. Вот несколько вопросов, которые Джулиан включает в свою анкету.

Выделяете ли вы время, чтобы оценить рабочий процесс в команде?

Работаете ли вместе, если попадаете в стрессовую ситуацию?

Равномерно ли распределяете рабочую нагрузку?

Берете на себя ответственность за проблемы или вините других?

Уважаете ли профессиональные и личные различия?

По командной динамике написано множество книг, и во многих из них сравнивается результативность разных типов команд. Различным командам подходят различные задания. В своей статье Bakeoff в журнале New Yorker Малкольм Гладуэлл описывает интересный эксперимент, целью которого было выявить наиболее креативные команды58. Автор рассказывает, как Стив Гандрэм — ученый, занимающийся пищевыми продуктами, — собрал три совершенно разные группы сотрудников и попросил каждую за шесть месяцев разработать новый сорт печенья, одновременно вкусный и полезный. В первую группу входили всего два человека — эксперты в пищевой промышленности. Вторая была большой, имела строгую иерархию и управлялась одним лидером. Третья состояла из множества специалистов, и в ходе эксперимента ее называли «командой мечты». Она была построена по принципу работы над ПО с открытым кодом, где несколько групп разработчиков могут пользоваться иде­ями друг друга. Разумеется, создатели эксперимента ставили на победу этой команды.

Но победило печенье, созданное второй командой. Хотя «команда мечты» генерировала огромное количество свежих идей, между участниками постоянно вспыхивали конфликты, и в итоге работа принесла всем членам команды только стресс. Было бы интересно посмотреть на результат, если бы они заранее обсудили свой творческий процесс, подумали о роли каждого участника команды, а также договорились изменять эти роли в ходе работы.

Подобный эксперимент с творческими группами можно провести и в более короткие сроки, и мы все равно сможем увидеть, как каждый коллектив справляется с заданием. Один из самых известных методов называется «Задача с зефиркой». Команде выдается 20 длинных макаронин, ярд лески, ярд скотча и кусочек зефира. За 18 минут участники должны построить из всего этого самую высокую и устойчивую структуру, поместив зефир на ее вершину.

Том Вуджек, знаменитый дизайнер и инноватор, проводил это упражнение для тысяч людей по всему миру — от маленьких детей до старших менеджеров. Том обнаружил, что простая игра показывает типичные ошибки, допускаемые каждой командой, которая сталкивается с творческим заданием, не имеющим однозначного решения. Всего через несколько минут становится ясно, что одни типы команд лучше подходят для разработки инновационных решений, чем другие.

Хуже всего с этой задачей справляются выпускники бизнес-школ. «Они ссорятся, жульничают, делают что-то совершенно дурацкое», — говорит Вуджек. Они тратят столько времени на планирование и борьбу за лидерство, что результат оказывается провальным. Том выяснил, что опытные исполнительные директора выполняют это задание довольно неплохо, но если добавить в команду администратора, результат более качественный. «Кажется, навыки администратора очень важны в этом задании. Он отслеживает время, улучшает коммуникацию и стимулирует обмен идеями, а в итоге производительность команды существенно повышается»59.

Дети блестяще решают «Задачу с зефиркой». Им нравится играть с материалами, пробовать разные подходы и экспериментировать до тех пор, пока не обнаружат самое интересное решение. Игра — важный элемент работы успешной творческой команды. Если вам весело, вы лучше относитесь и к себе, и к тому, что делаете. А если вы чувствуете себя лучше, то и творческий потенциал увеличивается, и больше идей создаете. Режиссер Брэд Бёрд, который поставил для компании Pixar мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй», говорит: «Самая важная часть бюджета любого фильма, которую всегда забывают включить в бюджет, — это настро­ение сотрудников. Если ваши сотрудники не хотят работать, с каждого вложенного доллара вам вернется 25 центов. Если же у них отличное настроение, то на каждый доллар вам достанется еще три сверх. Компаниям стоит чаще обращать на это внимание»60.

Марсиал Лосада провел множество исследований на тему, как позитивное и негативное взаимодействие влияет на командную динамику. Он обнаружил, что оптимальное соотношение для продуктивной команды — пять позитивных коммуникативных явлений на одно негативное. Так называемое «соотношение Лосады» для эффективных команд равняется пяти, для средних — двум, а для непродуктивных — менее одного61.