Коллектив авторов - Управление персоналом

Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.

Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.

Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.

Идея вкратце

Да что такое с этим подчиненным?! Он работает все хуже и хуже, несмотря на ваш неусыпный контроль. Что происходит? Крепитесь: виной тому можете быть вы, если, сами того не зная, запустили механизм формирования синдрома установки на неудачу. Подчиненные, которых вы (возможно, несправедливо) причислили к отстающим, попросту начали оправдывать низкий уровень ваших ожиданий.

Вот как это происходит.

Вначале у вас прекрасные отношения с подчиненным.

Что-то — сорванные сроки, потеря клиента — вызывает ваше недовольство его работой. Вы начинаете приглядывать за ним.

Полагая, что вы не уверены в нем, сотрудник сам начинает сомневаться в своих силах. Он больше не выкладывается по полной, механически выполняет ваши указания и избегает принятия самостоятельных решений.

Вы трактуете такое изменение его поведения как дополнительное доказательство его бездарности — и сильнее закручиваете гайки. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

Почему бы просто не уволить его? Потому что вы будете делать то же самое по отношению к остальными. Вместо этого лучше обратить процесс вспять. Разрыв порочного круга принесет вам большую выгоду: вы сможете добиться максимума от подчиненных, а компания — от вас.

Горькая ирония заключается в том, что руководитель рассматривает подобное бездействие сотрудника как доказательство того, что тот в самом деле плохой работник. В конце концов подчиненный перестает привносить в компанию свои идеи и энергию. И как же поступает начальник? Он еще больше усиливает давление и контроль: присматривается, задает вопросы, перепроверяет все, что делает подчиненный. В итоге тот оставляет надежду внести сколько-нибудь значительный вклад в деятельность компании. Обычно при этом и начальник, и подчиненный входят в некий режим отношений, который не приносит им удовлетворения, но, за исключением периодических столкновений, они оба его терпят. В худшем случае прямое вмешательство и пристальное внимание начальника парализуют подчиненного, а у самого руководителя отнимают так много времени, что сотрудника увольняют или он уходит сам (см. «Синдром установки на неудачу. Непреднамеренный вред — спираль ухудшения отношений»).

Идея на практике

Как формируется установка на неудачу

Начальники делят подчиненных на «ближний круг» и «остальных» на основании:

первого впечатления относительно мотивации, инициативности, креативности и перспектив сотруд­- ника;

характеристики от предыдущего начальника;

неудач в начале работы;

степени совместимости между начальником и подчиненным.

После «сортировки» менеджер замечает только факты, подтверждающие его точку зрения, напрочь игнорируя все, что ей противоречит. Руководители по-разному работают с представителями этих групп:

члены «ближнего круга» обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников;

«остальными» руководят более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий.

Синдром установка на неудачу обходится дорого

Синдром вредит всем.

Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.

Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.

Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.

Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».

Как устранить синдром

Если синдром еще не наблюдается, примите профилактические меры.

С самого начала ясно дайте новому сотруднику знать, чего вы от него ждете. И отпустите вожжи, позвольте ему спокойно работать.

Регулярно подвергайте сомнению собственные суждения о подчиненных. Спрашивайте себя: «На каких фактах основана моя оценка работы сотрудника», «Так ли он плохо работает?»

Практикуйте открытый обмен мнениями, позволяйте подчиненным сомневаться и возражать вам — тогда они будут спокойно обсуждать с вами результаты своей работы и ваши взаимоотношения.

Если синдром имеет место, проведите беседу с подчиненным, чтобы прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития ваших отношений.

Выберите нейтральное место, не связанное с предыдущими неприятными беседами, чтобы подчиненный не ощущал угрозу. Используйте подходящий язык («Давайте обсудим наши отношения и роли»). Признайте, что часть ответственности за возникшую напряженность в отношениях лежит на вас.

Придите к соглашению о том, какие именно аспекты работы подчиненного вызывают нарекания, а к каким претензий нет. Основывайте свои оценки работы подчиненного на фактах и цифрах, а не на чувствах.