Коллектив авторов - Управление персоналом

Докопайтесь до истинных причин плохой работы сотрудника в конкретных областях. Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Возможно, вы с ним не договорились относительно приоритетов? Спросите: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию? Если да, как именно это происходит?»

Выясните, каким образом можно улучшить результаты работы сотрудника. Тренинги? Новые задачи? Оговорите, каким образом и в какой мере вы будете контролировать работу подчиненного в будущем. Напомните, что хотите одного: изменить ситуацию к лучшему.

Договоритесь о более открытом общении в дальнейшем. Например, попросите подчиненного: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, пожалуйста, немедленно скажите мне об этом».

Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он чаще всего становится самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством, то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит потому, что подобные действия со стороны начальника во многом определяют именно то поведение, которое ожидается от слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уровень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

В качестве иллюстрации можно привести историю Стива, менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune-100 . Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме, быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот с учетом высокой эффективности работы Стива ему поручили вести новую линию продукции, которая была особенно важна для будущего фабрики.

На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа, только что назначенного одним из руководителей предприятия. В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил Стива при обнаружении существенного брака представлять ему краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву, зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели: получать информацию, которая могла бы помочь им обоим лучше понять процесс производства нового продукта, и выработать у Стива привычку к систематическому анализу причин появления брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой должности, он хотел продемонстрировать собственному начальнику свою способность превосходно справляться с работой.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его просьбу и задавался вопросом: почему ему необходимо представлять отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал? Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспринял это как вмешательство начальника в его дела, Стив уделял этим отчетам мало внимания. Между тем задержки и низкое качество этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив — недостаточно инициативный менеджер. В следующий раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопротивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был настолько удручен, что думал об уходе.

Каким образом руководитель может избежать синдрома установки на неудачу? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте поближе ознакомимся с механизмами, которые запускают и поддерживают этот синдром.

Структура и проявления синдрома установки на неудачу

Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обычно возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что их отношения сильно ухудшились. Но в основе этого синдрома лежат предположения руководителей о слабости некоторых сотрудников, которых они формально не отделяют от других. Наши исследования показали, что начальники обычно сравнивают «слабых» работников с «сильными», используя следующие характеристики:

менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;

более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя ответственности за проблемы или проекты;

менее активен в отношении предупреждения проблем;

менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих идей;

обладает меньшей фантазией и способностью видеть стратегические перспективы;

более склонен к сокрытию информации и утверждению своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).

Неудивительно, что, исходя из этих характеристик, начальники склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к «сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования показали, что до 90% руководителей обращаются с некоторыми подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в «ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».

Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вследствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников. Отношения между начальником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство которой осуществляется более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о различиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполнителям см. таблицу: «В "ближнем круге" и вне его»).

Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выделяем свой «ближний круг» — семью, друзей и знакомых: потому что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществляем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам действовать более эффективно. Это экономит наше время, обеспечивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми. Руководители, например, используют такое категориальное мышление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание поручить. Таковы его преимущества.