Коллектив авторов - Управление персоналом

Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря — тому есть веские причины».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.

При нарастающем отчуждении одного или нескольких сотрудников, считающихся «слабыми», может также пострадать атмо­сфера товарищества. Хорошо подобранные команды объединяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скрывать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение. Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испытывала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «команда — это некий единый живой организм, и, если один из ее членов страдает, эту боль чувствуют все».

Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой во время обеденного перерыва — они везде ищут сочувствующих, чтобы высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении важных для всей команды задач, они теряют драгоценное время и энергию на обсуждение внутренней политики компании и развития отношений.

Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми». Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Придя домой, этот обиженный ребенок бьет своих младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людьми, которые принадлежат к группе «отверженных» в глазах своего начальника. Руководя подчиненными, они часто копируют поведение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно контролируют их.

Выйти из «штопора» трудно

Синдром установки на неудачу нельзя считать необратимым. Подчиненные могут разрушить его, но, по нашим данным, такое случается редко. Ведь для этого сотрудник должен последовательно демонстрировать столь прекрасные результаты, что босс будет вынужден изменить его неофициальный статус, переведя из группы отчужденных в «ближний круг». Устранить синдром установки на неудачу нелегко, если учесть атмосферу, в которой эти люди работают. Подчиненным трудно произвести на начальство благоприятное впечатление, если им приходится выполнять не вызывающие у них интереса задачи. К тому же, не обладая должной самостоятельностью и достаточными средствами, не получая поддержки от босса, они не могут соответствовать высоким производственным стандартам.

Кроме того, даже если сотрудник демонстрирует лучшие результаты, потребуется некоторое время, чтобы они были признаны руководителем, вследствие избирательности его наблюдений и памяти. Действительно, имеющиеся у нас данные показывают, что начальники склонны приписывать удачи сотрудников, счита­ющихся «слабыми», не их усилиям и способностям, а влиянию внешних факторов (в то время как в отношении «сильных» действует противоположный стереотип: успехи чаще всего приписываются именно им, а неудачи, наоборот, списываются на внешние факторы, не поддаю­щиеся контролю). Поэтому сотрудник должен продемонстрировать целый ряд успехов, чтобы заставить начальника пересмотреть его статус в рамках устоявшейся классификации. И конечно, для того чтобы разорвать спираль синдрома установки на неудачу, от подчиненного требуются особая смелость, уверенность в себе, компетентность и упорство.

Вместо этого часто случается, что члены «группы отверженных» ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро произвести на начальство сильное впечатление. Например, это может быть обещание выполнить задание на три недели раньше срока, или работа сразу над шестью проектами, или просто попытка справиться с серьезной проблемой без всякой помощи. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ничего не дают. И, ставя перед собой цели настолько высокие, что попытки достигнуть их заранее обречены на неудачу, подчиненные в очередной раз демонстрируют свою несостоятельность.

Синдрому установки на неудачу в отношении некоторых сотрудников подвержены не только некомпетентные менеджеры. Мы видели, что это случается и с теми, кто в своих организациях считается превосходным руководителем. Неумелое обращение с некоторыми сотрудниками не должно становиться препятствием к их карьерному росту, особенно если они и их подчиненные, тоже считающиеся превосходными сотрудниками, достигают высоких индивидуальных показателей. Однако эти менеджеры могли бы приносить еще больше пользы команде, компании и самим себе, если бы смогли устранить синдром установки на неудачу.

Что делать

Как правило, первый шаг в решении любой проблемы — это признание того, что она существует. Данное утверждение особенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу, поскольку такой прогноз по своей природе — самоисполняющийся и самоподдерживающийся. Чтобы его устранить, руководитель должен понять динамику этого процесса и, в частности, осознать, что неудовлетворительные результаты работы подчиненного могут отчасти быть связаны с его собственным поведением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития их отношений. Такое вмешательство должно привести к стабильному улучшению рабочих показателей этого подчиненного и постепенному сокращению прямого участия начальника в его деятельности.