Коллектив авторов - Управление персоналом

Соглашение между менеджером и подчиненным должно определять способы, с помощью которых они могли бы изменить к лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Необходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере руководитель станет контролировать деятельность сотрудника в будущем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от участия в работе подчиненного: ведь контроль за сотрудниками — это его прямая обязанность, особенно если кто-то из них раньше уже демонстрировал свои ограниченные способности в одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного, такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и, может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в том, чтобы помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на временное активное участие руководителя, которое должно сокращаться по мере улучшения производственных показателей у подчиненного. Основные проблемы возникают при необходимости интенсивного контроля, от которого в обозримом будущем нельзя будет отказаться.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом дальнейшем общении.Например, менеджер может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчиненный может ответить (или его можно побудить к такому ответу): «Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у вас неодобрение или то, что просто покажется непонятным, вы можете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отношениям.

Легких решений не бывает

Наше исследование предполагает, что подобные разговоры не должны происходить слишком часто. Обсуждение работы подчиненного с глазу на глаз — это одна из тех ситуаций, которых сотрудники стремятся всячески избегать, потому что такие беседы могут вызывать у обеих сторон ощущение угрозы или неловкости. Подчиненные стараются не провоцировать подобные обсуждения, поскольку боятся показаться чересчур ранимыми или пессимистичными. А руководители избегают таких бесед, предвидя возможную реакцию сотрудника. Кроме того, в ходе обсуждения начальник может, вопреки своему желанию, продемонстрировать неуверенность в подчиненном, вынудив того обороняться, и, таким образом, еще более усугубить ситуацию[8].

Поэтому менеджеры, которые наблюдают динамику синдрома установки на неудачу, обычно уходят от открытого обсуждения. Вместо этого они пытаются действовать тихо, стараясь поощрять сотрудников, считающихся «слабыми» исполнителями. Такой подход обеспечивает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но он имеет три серьезных минуса.

Во-первых, такой односторонний, хотя и мягкий, подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приводит к стабильному улучшению ситуации, потому что при этом корректируется только один аспект проблемы — его собственное поведение, а вопрос о мере ответственности подчиненного за плохую работу вообще не ставится.

Во-вторых, даже если бы поддержка руководителя способствовала улучшению работы сотрудника, то при таком одностороннем подходе полезный эффект, которого и начальник, и его подчиненный могли бы достичь в ином случае, при более откровенном обсуждении проблемы, оказывается весьма ограниченным. В частности, сотрудник не имеет возможности наблюдать, как его руководитель устраняет возникшие между ними трудности в отношениях, то есть решает проблемы, с которыми подчиненный может столкнуться в будущем, если когда-нибудь сам будет руководить людьми.

И, в-третьих, начальники, пробующие изменить свое поведение в одностороннем порядке, в итоге часто терпят неудачу, поскольку внезапно наделяют подчиненного такой самостоятельностью и ответственностью, что он не может распорядиться ими продуктивно. В такой ситуации сотрудник, скорее всего, не сумеет обеспечить удовлетворительные для руководителя показатели, и тот будет еще сильнее расстроен и укрепится во мнении, что этот подчиненный не может работать без тщательного контроля.

Однако мы не утверждаем, что вмешательство всегда обеспечивает наилучшие результаты. Иногда оно невозможно или нежелательно. Бывает, например, так, что налицо неопровержимые доказательства неспособности подчиненного нормально выполнять свою работу. Он был нанят или выдвинут по ошибке, которую лучше всего исправить, уволив его с занимаемой должности. Возможны ситуации, когда дело зашло слишком далеко: отношения между начальником и сотрудником уже настолько испорчены, что наладить их невозможно. И наконец, иногда руководители бывают чересчур заняты или испытывают слишком большое давление, чтобы найти возможность для такого вмешательства.

Но часто самое большое препятствие для эффективного вмешательства — это мышление начальника. Если тот полагает, что подчиненный — не только «слабый» работник, но к тому же еще и неприятный, вызывающий раздражение человек, он может оказаться не в состоянии скрыть свои ощущения за словами, и в ходе беседы его внутреннее отношение все равно проявится. Именно поэтому подготовка к разговору чрезвычайно важна. Перед тем как принять решение о встрече с подчиненным, начальник должен отделить эмоции от дела. Всегда ли ситуация была столь же плачевна, как теперь? Действительно ли подчиненный настолько плох, как я о нем думаю? Какими вескими доказательствами этого я располагаю? Существуют ли другие факторы, кроме работы, под влиянием которых я стал считать этого подчиненного «слабым» сотрудником? Есть ли такие направления, в которых он преуспевает? В свое время мы решили принять его на работу, потому что он продемонстрировал очень высокую квалификацию — куда же она так внезапно исчезла?

Начальник может даже заранее мысленно провести беседу с подчиненным. Если я говорю ему то-то и то-то, что он мог бы на это ответить? Да, конечно, он может сказать, что это не его вина и что это клиент повел себя неразумно. Действительно ли эти оправдания не заслуживают внимания? Может быть, он прав? А при иных обстоятельствах я отнесся бы к этим оправданиям с бо́льшим доверием? Если я все-таки считаю, что прав, как я могу помочь ему увидеть ситуацию в нужном свете?

Руководитель должен также психологически подготовить себя к тому, чтобы быть способным воспринять точку зрения сотрудника, даже если тот активно возражает ему, не признавая доказательства своей плохой работы убедительными. Начальнику легче будет воспринимать возражения подчиненного, если, готовясь к такой встрече, он еще раз проанализирует свое поведение и постарается отнестись к такому сотруднику непредвзято.