Коллектив авторов - Управление персоналом

Дать подробные рекомендации относительно характера и содержания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы предлагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рассчитывать на эффективность подобного вмешательства. Это не строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешательства все они необходимы.

Во-первых, начальник должен создать соответствующую атмосферу для беседы.Нужно выбрать подходящее время и место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании подчиненного, представляла для него как можно меньшую угрозу. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возможно, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Беседа не должна представляться как «обратная связь», потому что такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж из прошлого. Выражение «обратная связь» может также наводить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть монологом начальника перед подчиненным. На самом деле это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу сотрудника, роль руководителя и отношения между ними. Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать их беседу для улучшения ситуации.

Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руководитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся «слабым» работником, что искренне хотел бы, чтобы их беседа проходила в форме открытого диалога. В частности, он должен признать, что и сам, может быть, частично несет ответственность за создав­шуюся ситуацию и что его собственное поведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее.Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех — конкретных — должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.

В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях.Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?

Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель поднял тему собственного поведения по отношению к подчиненному и влияния этого на работу сотрудника. Он может даже попробовать описать подчиненному динамику синдрома установки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию?» Или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение, что я оказываю на вас чрезмерное давление?» На этой стадии обсуждения следует также прояснить существующие на текущий момент представления начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения возникают из неверных предположений. Например, Джефф мог сказать Стиву: «Поскольку вы не представляли мне должным образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить свои скрытые предположения. «Нет, — возможно, ответил бы он, — я реагировал отрицательно только потому, что вы просили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял это как проявление чрезмерного контроля».

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к согласию относительно целевых показателей их работы и выразить обоюдное желание наладить нормальные отношения.Так, в медицине после установления диагноза следует курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более сложной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе организации. Изменить поведение сотрудников и развить у них сложные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль. Однако основной принцип, используемый в медицине, применим также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения», то есть устранения совместно выявленных коренных проблем.