Коллектив авторов - Управление персоналом

За сильным стремлением к успеху кроются столь же сильный страх перед возможной неудачей и склонность испытывать стыд и вину, когда действительно не получается соответствовать высоким стандартам. «Нужно избегать ошибок, — говорит один из профессионалов. — Ненавижу ошибаться. Многие из нас боятся неудач, признают ли они это или нет».

Консультантам, добившимся в жизни успеха, не нужно было переживать из-за провалов и связанного с ними позора. Но они не развили в себе умения переносить неудачи и не выработали навыков борьбы с ними. Это, в свою очередь, привело не только к ужасу перед ошибками, но и к страху перед самим этим страхом. Профессио­налы знают, что не в состоянии эффективно с этим справляться.

Для описания данного явления консультанты используют две интересные метафоры: «мертвая петля» и «мертвая свеча». Часто специалист хорошо работает в составе проектной команды, но если он не выполняет задание лучше всех или не получает похвал от руководства, то оказывается в «мертвой петле», падает духом. Но, ­после того как он уходит в себя, его отчаяние не ослабевает, а напротив, нарастает лавинообразно («свеча»).

В результате многие профессионалы — крайне хрупкие, ранимые личности. Они часто теряют голову, если вдруг оказываются в проблемной ситуации, которую не могут разрешить немедленно. Общаясь с клиентом, специалисты скрывают свое неудовлетворенное состояние, но постоянно говорят о нем с коллегами. Интересно, что подобные беседы обычно принимают форму жесткой критики клиентов.

Душевная ранимость становится причиной непомерно острого чувства уныния или даже отчаяния: люди не могут достичь высокого уровня производительности, к которому так стремятся. Упадок духа, как правило, не опустошает их психологически, но в сочетании с защитным мышлением может еще больше затруднить научение.

То, как хрупкость психики консультанта может подорвать работу всей организации, особенно ярко видно на примере процесса оценки эффективности работы. Поскольку подразумевается, что профессионал должен соотнести свою деятельность с неким формальным стандартом, данная процедура как будто специально создана для того, чтобы ввести специалиста в состояние «мертвой петли» отчаяния. Низкая оценка может затронуть не одного человека — она способна активизировать защитное мышление у всех членов организации.

В одной консалтинговой фирме руководство ввело новый процесс оценки, как казалось, более непредвзятый и полезный для оцениваемых. Консультанты участвовали в разработке данной системы и в целом испытывали подъем, потому что инновация соответствовала их декларируемым представлениям об объективности и справедливости. Однако уже через два года после введения метода он стал вызывать недовольство. Катализатором столь резкой смены отношения стала первая же неудовлетворительная оценка.

Старшие менеджеры выделили шесть консультантов, чью работу они посчитали не соответствующей стандартам. Придерживаясь правил нового процесса оценки, они сделали все, чтобы довести свое неудовольствие и тревогу до сведения этой шестерки и помочь ей исправиться. Если специалисты просили объяснить причины невысокой оценки и обсудить, что необходимо для ее улучшения, менеджеры проводили индивидуальные встречи с каждым из них. Но все было тщетно. Работа по-прежнему выполнялась на очень низком уровне, и в конце концов всех шестерых рассчитали.

Когда новость об увольнении распространилась по компании, другие сотрудники отреагировали на нее с беспокойством и непониманием. После того как около десятка консультантов сообщило руководству о своем возмущении, генеральный директор провел два продолжительных собрания, где сотрудники могли высказаться.

Консультанты выступили с несколькими претензиями. Некоторые заявили, что процесс оценки их работы несправедлив, потому что суждения выносились субъективно, с предубеждением, а критерии минимального уровня выполнения работы были неясны. Другие заподозрили, что реальная причина увольнений — в экономическом положении компании и что процесс оценки просто стал фиговым листком для прикрытия испытываемых затруднений. Третьи утверждали, что процесс оценки был направлен против научения. Если, как утверждалось, компания была обучающейся организацией, то люди, качество работы которых оказалось ниже минимально допустимого уровня, нуждались в обучении. Как заявил один консультант: «Нам говорили, что у компании нет правила "расти или уходи". Оно противоречит обучению. Нас ввели в заблуждение».

Генеральный директор попытался объяснить логику решения руководства, опираясь на факты, и попросил консультантов привести какие-нибудь примеры того, что могло бы противоречить его словам.

Есть ли элементы субъективности и предубеждения в процеду­ре оценки? «Да, — ответил генеральный директор, — но мы изо всех сил стараемся их уменьшить. Мы постоянно стремимся к совершенствованию этого процесса. Если у вас есть какие-то идеи, пожалуйста, выскажитесь. Если вы знаете, что к кому-то отнеслись несправедливо, пожалуйста, доведите это до нашего сведения. Если кто-то из вас чувствует, что к нему тоже отнеслись необъективно, давайте обсудим это сейчас или, если хотите, при личной встрече».

Не слишком ли расплывчато сформулирован минимальный уровень компетенции? «Мы работаем над более четким определением минимального уровня квалификации, — ответил генеральный директор. — Однако в случае с теми шестью консультантами их работа была настолько плоха, что принять решение оказалось нетрудно». Большинство из них (четверо) получили своевременное уведомление о существующих проблемах. Двое других, напротив, не только не стремились получить оценку своей работы, но и активно этого избегали. «Если у вас есть какие-либо данные, подтверждающие обратное, — добавил директор, — давайте их обсудим».

Была ли шестерка уволена по экономическим причинам? «Нет, — ответил директор, — у нас столько работы, что не хватает людей, и увольнять профессионалов нам крайне невыгодно. Может быть, у кого-то есть иные сведения?»

Что же касается отсутствия поддержки научения в компании, то на самом деле весь процесс оценки был построен таким образом, чтобы этому способствовать. «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения. Но в рассмотренных случаях или консультантам не хотелось принять на себя такую задачу, или они постоянно с ней не справлялись. Опять же, если у вас есть информация или факты, подтверждающие обратное, я хотел бы о них услышать».