Коллектив авторов - Управление персоналом

В конце концов развернулся бесполезный параллельный диалог. И менеджер, и консультанты были откровенны, они активно выражали свои взгляды. Но высказывания летели мимо цели, участники беседы не находили общего языка. Консультанты продолжали настаивать на том, что виноваты другие. Менеджер безуспешно пытался заставить профессионалов оценить, какое влияние они оказали на то положение дел, которое сами раскритиковали. Диалог при этом разворачивался так.

Консультанты: Клиентам нужно быть открытыми. Они должны желать перемен.

Менеджер : Это наша задача — помочь им увидеть, что перемены в их интересах.

Консультанты : Но клиенты не соглашались с нашими выводами.

Менеджер : Если они считали наши идеи неверными, разве мы могли их убедить?

Консультанты : Может быть, нам нужно было чаще встречаться с клиентом.

Менеджер : Если мы плохо подготовлены и не внушаем клиентам доверия, какой смысл в более частых встречах?

Консультанты : Необходимо наладить общение между командой и руководством.

Менеджер : Согласен. Но консультанты должны по своей инициативе сообщать менеджеру о стоящих перед ними проблемах.

Консультанты : Наше руководство далеко от нас — не подступишься.

Менеджер : Как же мы узнаем о ваших проблемах, если вы не расскажете о них?

Подобные диалоги — яркая иллюстрация к дилемме научения. Дело не в том, что заявления консультантов неверны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переводя внимание с собственного поведения на поведение других, консультанты со скрежетом тормозят процесс научения. Менеджер понимает, что это замкнутый круг, но не знает, как из него выбраться. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что делает профессионалов столь склонными к «обороне».

Защитное мышление и «мертвая петля»

Как же объяснить защитную реакцию консультантов? Дело не в их отношении к изменениям: они действительно хотели работать эффективнее. Скорее, главная причина заключается в том, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.

Невозможно продумать каждую ситуацию до мелочей. Если бы мы взвешивали все возможные ответы каждый раз, когда нас спрашивают: «Как дела?» — жизнь прошла бы мимо. Поэтому у каждого человека вырабатывается набор правил, которыми он пользуется для планирования и реализации своих действий и которые помогают ему понять поведение других людей. Обычно эти правила становятся настолько само собой разумеющимися, что человек даже не осознаёт, что пользуется ими.

Один из парадоксов человеческого поведения — несовпадение реально применяемой основной программы с той, которую, по мнению самих людей, они используют. Попросите кого-нибудь во время беседы или опроса сформулировать правила управления своими действиями — и услышите то, что я называю «провозглашаемой» теорией действия. Но понаблюдайте за поведением этого же человека, и увидите, что заявленная теория практически не связана с реальностью. Например, консультанты проекта говорили, что поддерживают идею постоянного совершенствования, — и действовали таким образом, что оно становилось невозможным. Это я называю «применяемой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследовательны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.

Кроме того, большинство «применяемых» теорий опирается на один и тот же набор основополагающих ценностей. Похоже, существует всеобщая человеческая тенденция планировать свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами.

Сохранять односторонний контроль.

Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».

Подавлять негативные чувства.

Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразумевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.

Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Защитное мышление побуждает сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение, и избегать их действительно независимой оценки.

Отсутствие объективного анализа причин, провоцирующих защитную реакцию, делает замкнутый круг непроницаемым для любых альтернативных точек зрения. Замечание о том, что кто-то рассуждает оборонительно, вызывает новую волну защиты. Когда кто-нибудь указывал на такую позицию консультантов из команды, описанной выше, их первая реакция выражалась в поиске внешних причин: клиенты были столь обидчивы, что критика со стороны консультантов их бы отпугнула либо менеджер не справился бы с проблемами, о которых они могли ему рассказать. Другими словами, члены нашей команды профессионалов еще раз отказались принять ответственность на себя, экстернализируя проблему и перекладывая ее на кого-то другого.

В таких ситуациях те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».

Само собой разумеется, что такая программа неизбежно вызывает в цепи научения «короткое замыкание». В силу ряда психологических особенностей этому явлению наиболее подвержены высокообразованные профессионалы.

Почти все консультанты — герои моего исследования — имели блестящие академические достижения. Как ни парадоксально, сам их успех в образовании лежит в основе проблем, возникающих при научении. До того как эти профессионалы пришли на работу, их жизнь была в основном полна побед, и в ней практически не находилось места чувству смятения или опасности, свойственному неудачникам. Соответственно, не было и нужды включать защитное мышление. Однако люди, которые редко сталкиваются с неудачами, не умеют эффективно бороться с ними. И это усиливает свойственную каждому человеку склонность рассуждать оборонительно.

В изучаемых мной организациях я опросил несколько сот молодых консультантов, и они рассказали о внутренних причинах, вызывавших у них завышенные представления об их деятельности: «Мы сами заставляем себя работать напряженно», «Я не только должен хорошо работать, я должен быть лучшим», «Люди здесь очень умны и упорно трудятся, у них высокая мотивация работать исключительно хорошо», «Большинство из нас хотят не только добиться успеха, но и сделать это максимально быстро». Такие консультанты всегда сравнивают себя с лучшими профессионалами из своего окружения и постоянно стараются повышать качество своей работы. Однако не любят, когда от них требуют открытой конкуренции друг с другом, считая это бесчеловечным. Они предпочитают быть независимыми — так сказать, «эффективными одиночками».