Коллектив авторов - Управление персоналом

Честный процесс породил значительные изменения в отношениях и поведении людей. Рассмотрим, к примеру, жестепрокатный цех в Спарроуз-Пойнт. В 1992 году его производительность была одной из худших в отрасли. Но потом, по словам одного из сотрудников, «люди стали высказываться и делиться своими идеями. Они начали беспокоиться не только о том, как удержаться на своем месте, но и о том, как сообща добиться успеха. Взять хотя бы проволоку малого сечения. Из-за длительного цикла ее производства вечно задерживалась работа других цехов. Но едва мы начали вовлекать людей в процесс и объяснять, почему нам нужно усовершенствовать производственный цикл, посыпались идеи. Вначале компания испытывала сомнения: если этот продукт всегда был проблемой, почему теперь все должно измениться? Но потом работники сами додумались до последовательного использования двух прокатных станов вместо одного. Почему люди заработали на полную катушку? Очень просто: им стало не все равно».

Целью преобразований в Спарроуз-Пойнт как раз и было повышение интеллектуального вклада и эмоциональной вовлеченности работников. Подход оказался успешным. С 1993 года подразделение Спарроуз-Пойнт стабильно приносило прибыль в течение трех лет, впервые с конца 1970-х годов. Оно стало хрестоматийным примером, который демонстрирует, как оживить находящуюся в упадке отрасль в условиях сегодняшней экономики знаний. По словам одного из сотрудников Спарроуз-Пойнт, «с тех пор как мы стали понимать, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и больше заинтересованы в происходящем. Люди начали делать то, что выходит за рамки их прямых обязанностей».

Преодоление ментальных барьеров

Если честный процесс настолько прост, но при этом так важен, почему так мало компаний его практикуют? Большинство людей считают себя честными, и менеджеры — не исключение. Однако, если вы спросите кого-либо из них, что значит быть честным менеджером, он начнет рассказывать про то, как дает подчиненным полномочия, которых они заслуживают, ресурсы, которые им необходимы, или вознаграждение, которое они заработали своим трудом. Иными словами, менеджеры путают честный процесс с честными результатами. Немногие могут определить хотя бы один из трех принципов честного процесса (чаще всего это вовлеченность) — и на этом замолкают.

Помимо этого простого недопонимания существуют еще два более фундаментальных объяснения того, почему честный процесс на практике встречается так редко. Первое касается власти. Одни менеджеры уверены, что подлинная власть заключается в знании и ее можно сохранить, только держа это знание в секрете. Их скрытая стратегия заключается в том, чтобы усидеть на своем месте, намеренно маскируя перед подчиненными правила успеха и неудачи. Другие менеджеры сохраняют контроль, держа подчиненных на дистанции, заменяя прямое двустороннее общение официальными письмами и формулярами, защищая таким образом себя от возможной критики. Такие стили управления обычно отражают глубоко укоренившиеся в руководителе бессознательные поведенческие схемы. Для этих менеджеров честный процесс представляет не что иное, как угрозу.

Вторая причина также по большей части лежит в области бессознательного. Она кроется в предположении, которое мы принимаем как должное с самого детства: людей волнует только то, что им выгодно. Но рассмотренные нами выше примеры свидетельствуют об обратном! Если процесс идет честно, то большинство сотрудников принимают даже те результаты, которые оказываются не полностью в их пользу. Они понимают необходимость компромиссов. Они готовы идти на краткосрочные личные жертвы ради долгосрочных интересов компании.

Честный процесс касается того аспекта человеческой психологии, который еще далеко не до конца исследован в традиционной практике управления. Тем не менее любая компания может добиться от своих сотрудников добровольного сотрудничества, способствуя возникновению доверия на основе честного процесса.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 1997 года.

Как научить ученого

Крис Аргирис

Любая компания, котораяхочет добиться успеха в жестких условиях современной бизнес-среды, должна сначала разрешить серьезную дилемму: высокая конкурентоспособность на рынке все больше и больше зависит от способности учиться, и при этом большинство людей не умеет этого делать, в особенности те члены организации, которых многие считают наиболее к этому способными. Я говорю о хорошо образованных, активных, увлеченных профессионалах, занимающих руководящие посты в современных корпорациях.

Большинство компаний испытывает огромные трудности, поскольку не только не может разрешить эту дилемму, но зачастую даже не знает о ее существовании. Причина в неверном представлении о том, что такое научение и как его инициировать. В результате, когда компании стремятся стать обучающимися организациями, они часто совершают две ошибки.

Во-первых, большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности руководители и сотрудники должны заглянуть глубже. Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может сам по себе оказаться источником затруднений.

Для этого предлагаю разграничить два типа научения, которые я обозначил терминами «одинарный цикл» и «двойной цикл». Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включается, когда температура в комнате опускается ниже 20 градусов, — хороший пример одинарного цикла. В двойном цикле научения оказался бы термостат, который мог бы задаться вопросом: «Почему меня настроили на 20 градусов?» — а затем определить, не будет ли какая-нибудь другая температура более экономичной для отопления комнаты.

Высокообразованным профессионалам, как правило, очень хорошо удается одинарный цикл. В конце концов, они провели бо́льшую часть жизни, приобретая академический опыт, изучая один или несколько сложных предметов и применяя свои знания для решения реальных проблем. Парадокс заключается в том, что именно поэтому такие специалисты часто терпят неудачи в двойном цикле научения.

Поскольку многие профессионалы почти всегда успешно справляются со своей работой, они редко переживают провалы и, соответственно, не знают, какие уроки можно извлечь из неудач. Поэтому, когда стратегии одинарного цикла не срабатывают, специалисты занимают оборону, укрываются от критики и «винят» всех, кроме самих себя. Их способность учиться блокируется как раз тогда, когда она им нужнее всего.