Коллектив авторов - Управление персоналом

Менеджмент Elco не мог повернуть время вспять и исправить уже сделанные ошибки, но он вовлек работников в принятие новых решений. Менеджеры спрашивали рабочих, почему новая сотовая система производства кажется им неудачной и как, по их мнению, следует ее улучшить. Рабочие начали делиться своими знаниями и соображениями. В результате некоторые производственные моменты были пересмотрены, и рост производительности превзошел ожидания консультантов. С восстановлением доверия и заинтересованности разговоры о возрождении профсоюза утихли.

Путь Хай-Парка

Тем временем руководство обдумывало, как ввести новые методы работы на заводе Elco в Хай-Парке, в отличие от Честера, всегда сопротивлявшемся переменам и имевшем сильный профсоюз. ­Некоторые его члены отработали на заводе уже по 25 лет. Более того, управляющий заводом молодой инженер мало того что был новичком в Хай-Парке — он еще и впервые оказался на такой должности. На первый взгляд, все складывается против него. Если перемены были враждебно восприняты в Честере, то можно представить, какой прием они встретят в Хай-Парке!

Однако опасения руководства не оправдались. Когда на завод прибыли консультанты, молодой управляющий сразу же представил их коллективу. На общезаводских собраниях топ-менеджеры компании открыто обсудили с рабочими бизнес-ситуацию, падение продаж и прибылей компании. Они рассказали, что побывали на заводах других компаний и изучили преимущества, которые дает сотовая система. Чтобы успокоить страхи рабочих насчет возможных увольнений, их познакомили с политикой проактивного времени. Менеджеры завода в Хай-Парке призывали рабочих помогать консультантам в разработке новой производственной структуры и поощряли активные обсуждения и обмен мнениями. Затем, отказавшись от прежних показателей производительности, менеджеры вместе с рабочими описали новые показатели и установили новые обязанности для членов сотовых команд.

Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.

Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.

Честный процесс в экономике знаний

Менеджеры, стремящиеся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях, обязательно должны осознавать критическую важность честного процесса. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала, — знания — это ресурс, скрывающийся в человеческом разу­ме. Творчество и обмен знаниями — это нематериальные активы, которые нельзя контролировать и силой извлекать из людей. Они проявляются только в случае добровольного сотрудничества. Как сказал однажды нобелевский лауреат Фридрих Хайек[13], «практически каждый человек… является носителем уникальной информации», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Обеспечение такого сотрудничества вполне может стать одной из главных менеджерских задач ближайших десятилетий (см. «Важность честного процесса для интеллектуального труда»).

Когда в начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор[14] начал разрабатывать арсенал инструментов для обеспечения эффективности и устойчивости путем контроля над поведением людей и убеждения их в необходимости подчиняться диктату менеджмента, он совершенно не имел в виду добровольное сотрудничество. С точки зрения традиционной науки управления, которая берет начало в частотно-пространственных исследованиях Тейлора, менеджер должен заниматься распределением ресурсов, разработкой экономических средств поощрения и вознаграждений, наблюдением за деятельностью и измерением ее результатов, а также определением порядка подчиненности в организационных структурах. Эти стандартные рычаги управления до сих пор играют свою роль, но имеют мало отношения к стимулированию активного сотрудничества. Они действуют в сфере честности результата, или того, что социологи называют дистрибутивной справедливостью : получая заслуженную компенсацию (ресурсы или место в организационной иерархии), люди испытывают удовлетворение результатом. В ответ на «награду» они неукоснительно исполняют свои обязательства перед компанией. Психология честного процесса, или процедурной справедливости , совершенно иная. Честный процесс порождает доверие и заинтересованность, а те, в свою очередь, — добровольное сотрудничество, которое ведет к результативной деятельности, помогая людям выйти за рамки их прямых обязанностей, делиться знаниями и применять свои творческие способности. Во всех изу­ченных нами управленческих контекстах мы наблюдали эту динамику в действии (см. схему «Два взаимодополняющих способа деятельности»).

Давайте рассмотрим процесс преобразований в подразделении Bethlehem Steel Corporation в Спарроуз-Пойнт, штат Мэриленд, ответственном за маркетинг, продажи, производство и финансовые результаты. До 1993 года подразделение, основанное 106 лет назад, управлялось в классическом стиле «командного контроля». Люди должны были делать ровно то, что им говорят, — не больше и не меньше, — а менеджмент и работники выступали как противоборствующие стороны.

Цена нечестности

Исторически организационная политика, направленная на установление честного процесса, возникала преимущественно как реакция на жалобы и возмущение работников. Но к этому моменту порой бывает уже поздно исправлять ошибки. Когда люди настолько разгневаны нарушением честного процесса, что решаются на организованный протест, их требования нередко выходят за рамки разумного, превращаясь в желание так называемой ретрибутивной справедливости . Они хотят уже не только восстановления честного процесса, но и мести: наказания тех, кто его нарушил, в качестве компенсации за неуважение к потребностям подчиненных.

Потеряв доверие к менеджменту, работники, со своей стороны, продвигают очень сложные, негибкие и узкие административные меры, ограничивающие инициативу. Они намерены навсегда отбить у руководства желание поступать с ними нечестно. В своем гневе они пытаются отменить кулуарно принятые решения, даже если те сами по себе неплохи, принципиально важны для конкурентоспособности компании и выгодны для самих работников. Такова эмоциональная власть нечестного процесса.