Коллектив авторов - Управление персоналом

Ясность требований — утверждение новых правил игры, в том числе ожидаемых результатов, санкций за неудачи и новых обязанностей. Сводя к минимуму политическое лавирование и фаворитизм, ясность требований позволяет работникам сосредоточиться на деле.

Пример: Столкнувшись с падением спроса, Elco решила разработать более эффективную систему производства. Для начала систему предполагалось опробовать на заводе в Честере. У тамошнего руководства сложились настолько хорошие отношения с рабочими, что те сами распустили профсоюз. Затем новую систему планировалось внедрить на заводе в Хай-Парке, где профсоюз был традиционно силен и настороженно относился к любым преобразованиям.

Стремясь как можно меньше беспокоить рабочих, менеджеры на честерском заводе не стали привлекать их к процессу разработки новой системы, объяснять, почему перемены необходимы и каковы будут новые требования. Вскоре по заводу поползли слухи о грядущих увольнениях. Доверие к руководству и интерес к работе снизились, и в цехах разгорелись споры. Производительность труда резко упала.

Руководство Elco, хотя и с опозданием, извлекло из произошедшего правильный урок. На заводе в Хай-Парке был применен иной подход. Менеджеры постоянно проводили общие собрания с рабочими, разъясняя необходимость внедрения новой системы, вовлекая сотрудников в разработку нового производственного процесса и четко определяя новые требования. Ожидаемое сопротивление так и не возникло — и поверившие руководству рабочие с готовностью приняли новую систему.

И вот в январе 1991 года честерские рабочие, придя утром на завод, обнаружили там незнакомцев. Что это за люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Явно не клиенты. Они появлялись каждый день, о чем-то тихо переговаривались друг с другом в сторонке, делали пометки в блокнотах и рисовали странные диаграммы. Пошли слухи, что после того, как рабочие расходятся по домам, эти люди ползают по полу в цехах, обшаривают рабочие места и ведут оживленные споры.

Управляющий стал все реже показываться на заводе и практически все время проводил в головном офисе Elco на совещаниях с консультантами, чтобы не будоражить честерских рабочих. Однако отсутствие управляющего дало противоположный эффект. Обеспокоенность сотрудников, которые не понимали, почему начальство то и дело покидает «капитанский мостик», росла. Распространилось мнение, что задача консультантов — сокращение производства и многим угрожает увольнение. Доверие и заинтересованность на хваленом честерском заводе уступили место угрюмым подозрениям. Отсутствие каких-либо объяснений натолкнуло рабочих на мысль: их хотят обвести вокруг пальца. Они начали собирать газетные статьи, где говорилось о других заводах по стране, закрытых с помощью консультантов. Рабочие не на шутку возмутились.

Конечно же, на самом деле руководители Elco не собирались закрывать производство. Они лишь хотели снизить потери, повысить эффективность деятельности и производить лифты для новых рынков. Но рабочих при этом в курс дела не ввели.

Мастер-план

Через три месяца после первого появления консультантов на заводе, в марте 1991 года, менеджеры наконец собрали честерских рабочих в большом зале и впервые представили им «людей в галстуках». Тогда же руководство раскрыло коллективу мастер-план изменений. На собрании, которое продолжалось всего тридцать минут, рабочие услышали, что их традиционный, проверенный временем производственный процесс будет ликвидирован и заменен каким-то «сотовым производством». Никто не объяснил им необходимость подобных перемен, равно как и не обрисовал новых требований. Представители руководства не собирались ничего скрывать намеренно, просто им казалось, что вдаваться в подробности нет времени и большого смысла.

Потрясенные рабочие хранили молчание. Менеджеры приняли его за знак согласия, забыв о том, сколько месяцев у них самих ушло на то, чтобы свыкнуться с идеей сотового производства и связанными с ней переменами. По окончании собрания они вздохнули с облегчением, уверенные, что заручились поддержкой рабочих. Они думали, что с таким замечательным коллективом введение новой системы обязательно ждет успех.

В соответствии с мастер-планом завод быстро начали переоборудовать. Когда рабочие спрашивали, зачем это делается, им отвечали: «Для повышения эффективности производства». Менеджеры не объясняли, почему эффективность требуется повысить, потому что не хотели перегружать рабочих лишней, как им казалось, информацией. Но, не имея четкого представления о том, что происходит, рабочие продолжали теряться в догадках и возмущаться, приходя на когда-то любимый ими завод.

Вскоре им сообщили, что теперь их работу будут оценивать не по личным достижениям, а по достижениям всей «соты», или отделения. Более продуктивные или опытные сотрудники должны будут компенсировать отставание коллег. Но в подробности, как и раньше, никто не вдавался. Рабочим по-прежнему не объясняли, как именно должна функционировать новая система.

На самом деле новая сотовая организация сулила рабочим массу преимуществ: например, облегчала повышение в должности, давала возможность получить новые знания и навыки и овладеть более широким спектром операций. Но в сложившейся ситуации рабочие видели только негативную сторону. Свои страхи и недовольство они стали переносить друг на друга. В цехах постоянно вскипали ссоры из-за того, что передовики отказывались помогать «лентяям, неспособным самостоятельно сделать свою работу». Некоторые, наоборот, воспринимали предложения помощи как бесцеремонное вмешательство, отвечая: «Это мое дело. А ты занимайся своим».

Образцовый коллектив честерского завода распался на группы. Впервые за все время нахождения управляющего на своем посту работники отказывались делать то, что их просили, выполнять задания, даже, как им казалось, под угрозой увольнения. Они чувствовали, что не могут больше доверять когда-то столь любимому руководителю, пытались действовать в обход, посылая жалобы напрямую в центральный офис.

В довершение всего управляющий объявил, что, поскольку новая сотовая структура подразумевает создание самоуправляемых команд, должность цехового мастера упраздняется. Он думал, что люди с энтузиазмом отнесутся к возможности фактически стать предпринимателями, но те еще больше взволновались. Они не понимали, как достичь успеха в новых условиях. Теперь, когда мастеров не будет, что делать, если закончатся материалы или сломается станок? Кто теперь получает право назначать сверху­рочные часы? Кто будет решать проблемы с качеством или покупать новое оборудование? Растерянные рабочие заранее приготовились к худшему.