Коллектив авторов - Управление персоналом

Впервые опубликовано в выпуске за март 2005 года.

Честный процесс: управление в экономике знаний

В. Чан Ким, Рене Моборн

Лондонский полицейский оштрафовалженщину за неправильный поворот. Она начала доказывать, что поворот в этом месте разрешен, но полицейский показал ей на знак, помятый и практически не видимый с дороги. Разъяренная дама подала в суд. В день слушаний она едва могла дождаться своего выступления. Но масштабного обличения не получилось — едва истица начала говорить, судья остановил ее и вынес вердикт в ее пользу.

И что же она почувствовала? Торжество? Победу? Удовлетворение?

Нет, она была разочарована и очень недовольна. «Я пришла за справедливостью, — пожаловалась она, — но судья даже не дал мне объяснить, как все было на самом деле». Иными словами, она, конечно, осталась удовлетворена результатом, но ей совершенно не понравился процесс, который к нему привел.

Экономисты строят свои теории, основываясь на том, что люди якобы стремятся к максимальной пользе, всегда руководствуясь лишь рациональными подсчетами собственной выгоды. Иными словами, предполагается, что участников какого бы то ни было процесса интересует исключительно результат. На этом предположении строится большинство теорий и практик управления. Например, на нем основаны инструменты, которые менеджеры традиционно используют для контроля и мотивации поведения работников, — от системы поощрения до организационной структуры управления. Между тем это предположение не мешало бы пересмотреть, потому что в реальной жизни оно работает далеко не всегда. Да, людей волнует результат, но им — как той даме из Лондона — небезразличен и процесс, ведущий к этому результату. Они хотят иметь возможность высказаться, хотят быть уверены, что их мнение выслушают и примут к сведению, даже если в конечном итоге и не согласятся с ним. Результат важен, но не менее важна и честность самого процесса.

В последнее время идея честного процесса приобрела для менеджеров огромную важность. Оказалось, это мощный инструмент управления для компаний, пытающихся осуществить переход от экономики производства к экономике знаний, в которой создание ценности все более зависит от идей и инноваций. Честный процесс оказывает огромное влияние на человеческие отношения и поведение, имеющие критическое значение для успешной работы. Он способствует созданию доверия и высвобождению идей. Заручившись добровольной поддержкой работников, менеджеры с его помощью могут достичь самых сложных целей, тогда как в отсутствие честного процесса трудно достичь даже тех результатов, которые выгодны для самих же сотрудников. Рассмотрим это на примере компании — производителя лифтов, которую будем называть Elco.

Благоприятный результат, нечестный процесс

В конце 1980-х годов продажи лифтов в США падали, так как из-за переизбытка офисного пространства в некоторых крупных городах до 20% площадей оставались вакантными. Ощутив уменьшение спроса на свою продукцию, Elco приняла решение заменить свою систему серийного производства сотовым подходом[12], который позволил бы отдельным самоуправляемым командам достигать высоких результатов. Руководство компании понимало, что преобразования необходимо осуществить в кратчайшие сроки.

Идея вкратце

Всего за несколько месяцев идеальный рабочий коллектив превратился в очаг недоверия и сопротивления. Результаты деятельности резко упали. Почему? Менеджмент начал осуществлять серьезные преобразования в производственном процессе, не заручившись поддержкой работников, не объяснив им, почему перемены необходимы и к каким результатам они должны привести.

Иными словами, компания забыла о честном процессе— подходе к принятию решений, основанном на общечеловеческой потребности в признании и уважении. Если люди чувствуют, что касающееся их решение принято честно, они доверяют менеджерам и сотрудничают с ними. Они делятся своими идеями и готовы усердно работать, что немедленно сказывается на результатах.

Компании, основанной на знаниях (а те, в свою очередь, рождаются из доверия, увлеченности и идей работников), честный процесс жизненно необходим. Он позволяет направлять энергию и творчество людей на общие цели.

Преимущества честного процесса кажутся очевидными — однако большинство компаний его не практикуют. Почему? Некоторые менеджеры считают, что он может подорвать их власть. Одни держат сотрудников на дистанции, чтобы не подвергать опасности свой авторитет. Другие думают, что подчиненные трудятся только ради собственной выгоды. На самом деле большинство людей готовы смириться даже с непопулярными решениями или результатами, если уверены в том, что эти решения или результаты получены честным путем.

Не имея опыта сотовой организации производства, Elco заказала разработку мастер-плана преобразований консалтинговой фирме. Консультантов попросили работать быстро и как можно меньше беспокоя сотрудников. Новую систему производства вначале предполагалось ввести на заводе в Честере, настолько успешном и беспроблемном, что в 1983 году сами рабочие распустили профсоюз. Впоследствии сотовый подход планировалось ввести и на заводе в Хай-Парке, чей традиционно сильный профсоюз, скорее всего, выступил бы против любых перемен.

Как уже говорилось выше, завод в Честере служил образцом для всех подразделений и клиентов Elco. У его управляющего сложились прекрасные отношения с коллективом. Посетителей неизменно впечатляли знания и энтузиазм работников. Вице-президент Elco по маркетингу видел в этом предприятии один из лучших маркетинговых инструментов компании. «Достаточно дать клиентам поговорить с честерскими сотрудниками, и они уйдут в полной уверенности, что покупка лифта Elco — самый правильный выбор», — утверждал он.

Идея на практике

Честный процесс — это не решение на основе консенсуса и не демократия на рабочем месте. Его цель — воплощение лучших идей, а не создание гармонии. Честный процесс базируется на трех принципах.

Вовлеченность— подключение сотрудников к принятию решений, одобрение их вклада и поощрение критического рассмотрения идей друг друга. Благодаря вовлеченности работники чувствуют уважение к себе и своим идеям со стороны руководства и формируют «коллективную мудрость». Это ведет к принятию лучших решений и к большей преданности общему делу со стороны всех, кому предстоит исполнять их.

Объяснение — работники должны понимать, какие мотивы стоят за окончательным решением. Объяснения убеждают людей в том, что менеджеры учли их мнение при принятии решения, руководствуясь общими интересами компании. Работники доверяют намерениям менеджеров — даже если их собственные предложения при этом были отвергнуты.