Коллектив авторов - Управление персоналом

Можете себе представить, какое воздействие на сотрудников FSBC оказывают такие индивидуальные награды? Одно дело — вый­ти на сцену и получить очередную медаль или диплом. И совсем другое, когда, помимо публичного признания своих достижений, сотрудник получает возможность учить ребенка в колледже за счет компании, «харлей», о котором всегда мечтал, или билеты в Мексику для всей семьи, чтобы навестить любимую родственницу.

Приспосабливайтесь к стилям обучения

Стилей обучения для взрослых существует множество, но доминируют среди них три. Эти три стиля не являются взаимоисключающими; они довольно хорошо сочетаются друг с другом. Тем не менее понимание характерного для каждого работника стиля или стилей поможет вам верно направить свои усилия. Первый стиль — аналитический. Клаудия из магазина Ann Taylor — аналитик. Она разбирается в задаче, разделяя ее на составные части, изучая их и реконструируя по кусочкам. Так как, с ее точки зрения, важен каждый компонент задания, она нуждается в информации. Чтобы почувствовать себя уверенно, ей необходимо получить все имеющиеся данные о предмете. Если ей кажется, что сведений недостаточно, она будет продолжать «копать», пока не получит их. Она проштудирует все, что касается предмета, пойдет на нужный тренинг, будет учиться — и все равно ей этого покажется мало.

Лучший способ научить чему-то аналитика — дать ему достаточно времени на теоретическую подготовку. Поиграйте с ним в ролевые игры. Разбейте его работу на составные части, чтобы он мог снова собрать их воедино. Принято считать, что на ошибках учатся, но аналитик ненавидит ошибаться. Он тщательно готовится к любому заданию именно для того, чтобы минимизировать вероятность ошибок. Поэтому не надейтесь, что сможете научить аналитика плавать, бросив его в воду.

Для второго доминирующего стиля обучения, деятельного, верно обратное. Если для аналитика наиболее важными моментами обучения являются те, что предшествуют выполнению задания, то для деятеля, как вы можете догадаться, важно именно само действие. Он обучается путем проб и ошибок. Джеффри из магазина Мишель — пример такого деятеля. Он усваивает больше всего, когда в процессе работы постигает ее принципы. Для него подготовка — это сухой и скучный этап. Выберите для него специфическое задание в рамках его роли, простое, но реальное, коротко обрисуйте ему желаемый результат и не мешайте. Затем постепенно усложняйте задания, пока он не достигнет наилучших результатов в каждом аспекте своей роли. В процессе он может совершить несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это не трагедия, а материал для совершенствования.

Наконец, третий стиль — это наблюдение. Наблюдатель мало что извлечет из ролевых игр, но и не научится многому на практике. Поскольку большинство формальных программ тренинга включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают самыми плохими учениками. Но это не значит, что они неспособны учиться.

Наблюдателю надо дать возможность увидеть процесс полностью. Изучать отдельные детали задачи для него столь же бессмысленно, как рассматривать отдельные пиксели на цифровом фото. Для этого типа людей важен контекст каждого пикселя, его положение в общей картине. Наблюдатель способен увидеть его, только если перед ним будет все изображение целиком.

Я сам учусь именно таким образом. Много лет назад, только начав опрашивать людей, я испытывал сложности с составлением отчета о респонденте после завершения опроса. Я знал, какие шаги должен сделать, но мне никак не удавалось сложить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет в течение часа; у меня же это занимало бо́льшую часть дня. Однажды я сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, и вдруг услышал голос аналитика, доносящийся из соседнего кабинета. Он говорил так быстро, что я вначале предположил: он, наверное, беседует по телефону. Только через несколько минут до меня дошло, что он начитывает отчет. Тогда я впервые услышал коллегу «в действии». Я видел конечные результаты бессчетное количество раз, потому что мы неоднократно читали отчеты друг друга, однако я никогда не слышал другого аналитика в процессе создания отчета. Это было откровение. Я наконец увидел, как элементы должны складываться в единое целое. Я помню, как схватил диктофон и начал говорить, копируя интонации и даже акцент коллеги. Слова неожиданно полились рекой.

Если вам нужно научить наблюдателя, бессмысленно держать его в классной комнате. Заберите у него учебники и поставьте в пару с кем-нибудь из ваших лучших работников.

_____________________________________

Итак, на примере таких превосходных менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы увидели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Я не хочу сказать, что менеджерам не требуются никакие другие умения. Они должны с умом набирать работников, устанавливать цели и продуктивно взаимодействовать с собственным начальством — и это лишь немногие из их обязанностей. Но инстинктивно они должны уметь играть в шахматы. Посредственные менеджеры думают (или надеются), что у всех подчиненных мотивы и цели одинаковы, что им нужны одинаковые отношения и примерно одинаковые методы обучения. Они определяют, чего хотят от подчиненных, и заставляют их действовать так, как им не свойственно от природы. Они поощряют тех, кто может подавить свои личные склонности и соответствовать общим установкам. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — вылепить из каждого работника идеальное воплощение его роли.

Лучшие менеджеры не пытаются изменить природу человека. Они никогда не стараются заставить рыцаря вести себя подобно монаху. Они знают, что их подчиненные по-разному думают и строят отношения, что у них разная степень альтруизма и терпения, что каждому из них требуется разный уровень подготовки, что каждый испытывает собственные трудности и ставит собственные цели. Эти различия в качествах и способностях подобны группам крови: они доминируют над поверхностными расовыми, половыми и возрастными различиями и составляют уникальную суть каждого человека.

Аналогично группе крови, эти особенности постоянны и не поддаются коррекции. Самый ценный ресурс менеджера — время. Лучшие менеджеры знают, что самый эффективный способ его вложения — определение индивидуальных особенностей сотрудников и умение использовать их на общее благо.

Чтобы достичь истинных высот в управлении людьми, вы должны всегда помнить об этом принципе и руководствоваться им во всех своих действиях и взаимодействиях. Никогда не забывайте о том, что истинное управление — это раскрытие, а не преобразование. Вы должны постоянно корректировать рабочую среду, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого из ваших работников могли проявиться в полной мере. От этой вашей способности зависит ваш управленческий успех.