Коллектив авторов - Управление персоналом

Подход, основанный на сильных сторонах, может сделать работника слишком самоуверенным, но лучшие менеджеры справляются и с этим. Они знают свою главную цель — научить каждого сотрудника реалистично оценивать сложность стоящей перед ним задачи — и параллельно внушают ему «нереалистично оптимистичную» уверенность в том, что он способен с ней справиться.

А что делать, если работник потерпел неудачу? Если эта неудача не обусловлена внешними обстоятельствами, всегда объясняйте ее недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это поможет человеку справиться с сомнениями и придаст уверенности при решении следующей задачи.

А что делать, если неудачи повторяются? Есть четыре способа преодоления слабостей. Если проблема в недостатке умения или знаний, решить ее легко: просто предоставьте сотруднику возможность обучения нужным навыкам, а дальше следите, появится ли прогресс. Его отсутствие будет означать, что у человека просто нет соответствующих талантов, что нельзя компенсировать никакими знаниями или практикой. В таком случае вам придется как-то обойти эти слабости и нейтрализовать их.

Второй способ — подобрать сотруднику напарника или партнера, который будет силен именно в том, в чем первый сотрудник слаб. Джуди Лэнгли, вице-президент розничной сети женской одежды Ann Taylor, заметила растущее напряжение в отношениях между ней и одной из менеджеров по мерчандайзингу Клаудией (имя изменено), чей аналитический склад ума и дотошная натура создавали постоянную мощную «потребность знать». Если Клаудия узнавала что-то раньше, чем Джуди успевала обсудить это с ней, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений и занятость Джуди, такое случалось достаточно часто. Джуди беспокоилась, что раздражение Клаудии плохо влияет на всю команду, не говоря уже о том, что создает ей репутацию вечно недовольной особы.

Среднестатистический менеджер счел бы такое поведение слабостью и прочел бы Клаудии лекцию о необходимости контролировать свою «жажду информации». Однако Джуди поняла, что это отнюдь не слабая, а сильная сторона Джуди, — и стала искать способ направить это качество в более продуктивное русло. Она решила выступить для Клаудии информационным партнером, в конце каждого дня посылая ей голосовое сообщение с последними новостями. Чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, они договорились дважды в неделю беседовать лично. Такая стратегия убедила Клаудию в том, что она получает всю необходимую информацию достаточно регулярно. Партнерство Джуди и Клаудии позволило последней сосредоточить свой аналитический ум на работе, а не на мыслях, что ей опять что-то «недосказали».

Если найти подходящего напарника сложно, попробуйте третью стратегию — помогите сотруднику дисциплинировать себя. Я знаю одного очень успешного сценариста и режиссера, которому всегда было трудно говорить другим профессионалам, например композиторам и операторам, что их работа недостаточно хороша. Поэтому он стал прибегать к следующему трюку: придумал некоего «бога искусства», который хочет от своих «служителей» определенных вещей, и использовал это вымышленное существо как источник силы. Теперь он мысленно убеждал себя, что не навязывает коллегам свое мнение, а лишь передает указания авторитетной «третьей стороны».

Если обучение не дает результатов, подобрать подходящего партнера не удается и применить хитрую мыслительную технику нельзя, придется воспользоваться четвертой, последней стратегией. Она состоит в «перестройке» рабочей среды сотрудника таким образом, чтобы его слабости больше ему не мешали, как сделала Мишель в случае с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к реконструкции среды, а во-вторых, достаточно решимости, чтобы заставить новую схему работать. Но, как свидетельствует опыт Мишель, выгода от таких действий, проявляющаяся в повышении продуктивности и увлеченности сотрудника, того стоит.

Активируйте успешную деятельность

Сильные стороны человека не всегда видны сразу. Иногда, чтобы выявить и запустить их, нужен определенный механизм активации. Надавите на «заветную» кнопку — и человек будет усерднее трудиться и успешнее противостоять трудностям. Надавите не туда — и ничего не получите. Найти такую кнопку непросто, потому что механизмы активации очень разнообразны. У одного сотрудника они связаны со временем суток (например, «совы» способны нормально работать только после трех часов пополудни). Для другого огромное значение имеет время, проводимое с вами (хотя он работает с вами уже пять лет, ему все равно позарез необходимо советоваться с вами каждый день, иначе ему кажется, что его игнорируют). Третьему, наоборот, нужна независимость (он работает с вами всего полгода, но, если вы вздумаете проверять его работу каждую неделю, он обидится).

Самый мощный пусковой механизм — это вовсе не деньги, а признание. Не верите? Перестаньте обращать внимание на вашу самую высокооплачиваемую звезду — и сами увидите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники бурно реагируют на признание. Лучшие менеджеры отлично этим пользуются. Высший управленческий «пилотаж» — найти для каждого работника аудиторию, которую он ценит больше всего. Одному нужно признание со стороны коллег, и лучшей наградой для него будет публичное объявление о его достижениях в их присутствии. Другому в первую очередь требуется ваша оценка — поговорите с ним наедине и красочно обрисуйте, почему вы считаете его таким ценным членом команды. Третий сотрудник полагает, что его главное достоинство — профессионализм и опыт в конкретной области; для него лучшим признанием будет профессиональная награда. Четвертый ценит мнение клиентов — вывесите на стену его фото в обществе самого ценного клиента компании или покажите письмо с положительным отзывом.

Поиск правильного вида поощрения для каждого из сотрудников — это святая обязанность менеджера. Но подобный индивидуальный подход может применять и компания в целом. Из всех крупных компаний, с которыми мне приходилось иметь дело, лучше всего это удается североамериканскому отделению лондонского банка HSBC. Каждый год его лучшие сотрудники получают Награды Мечты. Приз для каждого победителя уникален. На протяжении года менеджеры опрашивают работников, выясняя, что они хотели бы получить в случае победы. Ценность приза ограничена суммой в десять тысяч долларов и не может быть обналичена, но в рамках этих условий сотрудник может получить все, что захочет. В конце года компания устраивает пышную церемонию вручения Наград Мечты, на которой демонстрируются видеоматериалы, посвященные победителям и мотивам выбора ими именно таких призов.