Коллектив авторов - Управление персоналом

В последующих полевых исследованиях мы изучали значимость честного процесса в других обстоятельствах — например, в компаниях в период преобразований, у команд, занимающихся инновациями, и в отношениях между компаниями и поставщиками (см. врезку «В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf»). Ключевая идея наших изысканий состоит в том, что люди более всего склонны доверять системе и свободно сотрудничать с ней — вне зависимости от перспективы собственного выигрыша, — если видят честный процесс в действии.

Честный процесс — одна из основных человеческих потребностей. Все мы, какими бы ни были наши роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как личностей, а не просто как «персонал» или «человеческие ресурсы». Мы хотим, чтобы окружающие уважали наш ум. Мы хотим, чтобы наши идеи воспринимались всерьез, а также хотим понимать обоснования принимаемых решений. Люди очень чувствительны к сигналам, передающимся через процесс принятия решения в компании. Такие процессы выявляют готовность компании доверять сотрудникам и использовать их идеи — или отсутствие этой готовности.

Три принципа

Во время изучения трех различных управленческих контекстов мы просили людей определить главные элементы честного процесса. И постоянно, в беседах с топ-менеджерами или простыми продавцами, выявлялись три подкрепляющих друг друга принципа: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий.

Вовлеченность подразумевает привлечение сотрудников к принятию влияющих на них решений, обращение к ним за поддержкой и поощрение критического рассмотрения предложений друг друга. Вовлеченность убеждает людей в том, что руководство ценит их личные качества и идеи. Поощрение критики оттачивает их мышление и создает «коллективную мудрость». В результате руководство принимает лучшие решения, а их исполнители испытывают бо́льшую заинтересованность в процессе.

Объяснение означает, что все те, кто участвует в принятии решений и испытывает на себе их воздействие, должны понимать, почему и как принимаются именно такие решения. Объяснение логики, лежащей в основе процесса принятия, убеждает работников в том, что менеджеры учли их мнения и приняли решения объективно, в общих интересах компании. Объяснение создает у сотрудников доверие к намерениям руководства даже в тех случаях, когда их собственные идеи отвергаются. Кроме того, объяснение порождает мощную петлю обратной связи.

Ясность требований требует четкого установления менеджерами новых правил игры, после того как решение принято, и донесения их до рядовых сотрудников. Какими бы сложными ни были условия, сотрудники должны с самого начала знать, по каким стандартам будут оценивать их работу и что их ждет при неудаче или совершении ошибки. Каковы новые цели и ориентиры деятельности? Кто и за что несет ответственность? Для честного процесса большее значение имеет четкое понимание новых правил и политики, чем их непосредственное содержание. Когда люди точно знают, чего от них ждут, политическое лавирование и фаворитизм сводятся к минимуму, и работники могут сосредоточиться на своей деятельности.

Обратите внимание: честный процесс — это не принятие решений путем достижения консенсуса. Он не призван создавать гармонию или идти на компромиссы, учитывающие мнения, потребности и интересы всех без исключения сторон. Хотя при честном процессе любая идея получает шанс на развитие, принятые решения зависят исключительно от качества этих идей, а не от консенсуса.

Аналогично честный процесс не подразумевает демократии на рабочих местах. При честном процессе менеджеры не должны отказываться от своей прерогативы принимать решения и утверждать корпоративную политику. Но в честном процессе воплощаются лучшие идеи, от кого бы они ни исходили.

«Мы действительно допустили ошибку»

Менеджеры Elco на заводе в Честере нарушили все три основных принципа честного процесса. Они не смогли привлечь рабочих к разработке жизненно важных для предприятия решений. Они не объяснили, почему приняты именно такие решения и как они повлияют на карьеру и труд работников. И они проигнорировали необходимость донести до рабочих, что требуется от них при новой системе. В отсутствие честного процесса работники честерского завода не приняли преобразований.

Через неделю после проведения психологом опроса менеджеры стали приглашать рабочих на встречи группами по 20 человек. Рабочие предполагали, что руководство либо сделает вид, что никакого исследования вообще не было, либо обвинит их в нелояльности за то, что они высказали свои жалобы. Но, к их удивлению, менеджеры начинали встречи с представления точных результатов опроса и с заявления: «Мы были неправы. Мы действительно допустили ошибку. Мы поторопились и не подумали, как осуществить процесс правильно». Рабочие не верили своим ушам. Свои признания и извинения менеджеры повторяли несколько недель. «Сначала никто не хотел нам верить, — вспоминает один из них. — Проблема была слишком глубока».

На последующих собраниях менеджеры поделились с работниками завода неблагоприятными бизнес-прогнозами и рассказали об ограниченном наборе вариантов возможных действий. Если Elco не снизит издержки, ей придется повышать цены, а тогда, скорее всего, продажи упадут еще больше. Падение, в свою очередь, будет означать еще большее сокращение производства, возможно, даже перевод его за рубеж. Работники кивали. Они увидели, в каком положении находится компания. С этой минуты бизнес-неудачи компании стали их собственными проблемами, а не только головной болью руководства.

Но беспокойство все равно не утихало. «Если мы поможем снизить издержки и научимся делать лифты в два раза лучше и в два раза быстрее, не останемся ли в конечном итоге все равно без работы?» В ответ руководство объяснило свою стратегию увеличения продаж за пределами США. Оно также объявило о новой политике так называемого проактивного времени: какие бы усовершенствования ни были введены в производственный процесс, ни один сотрудник не будет сокращен. Вместо этого рабочие смогут использовать освободившееся время на программы обучения, чтобы овладеть новыми навыками в разных областях производства или же стать консультантами по вопросам качества. Кроме того, менеджмент согласился не нанимать на места уволившихся новых работников, пока ситуация не улучшится, но в то же время сохранил за собой право на увольнения, если она ухудшится.

Возможно, работникам не очень понравилось услышанное, но теперь у них было главное — они владели ситуацией. У них появилось ощущение общей с руководством ответственности за успех Elco. Если им удастся повысить качество и производительность, Elco восстановит свой рынок. Чтобы работники были уверены в том, что их не обманывают, менеджеры согласились регулярно обнародовать данные о продажах, издержках и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению взаимопонимания и заинтересованности.