Коллектив авторов - Управление персоналом

Менеджеры, которые считают честный процесс неудобством или ограничением своей свободы управления, должны понимать, что именно нарушение честного процесса наносит наиболее серьезный ущерб деятельности компании. Ретрибуция может стоить очень дорого.

В 1993 году Bethlehem Steel ввела в Спарроуз-Пойнт новую модель управления, настолько непривычную, что Тейлор — который был инженером-консультантом компании сто лет назад — ни за что не принял бы ее. Новая модель была направлена на пробуждение в работниках активного желания обмениваться знаниями и идеями друг с другом и руководством. Помимо этого, модель поощряла инициативное отношение к труду. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзных объединений подразделения, «речь шла о вовлеченности, осмыслении решений и определенности ожиданий».

Сотрудники подразделения в Спарроуз-Пойнт были вовлечены в принятие и исполнение решений на трех уровнях. Высший — объединенная команда лидеров, состоявшая из старших менеджеров и пяти представителей от рядовых сотрудников, которая решала общие проблемы компании. На уровне отделов функционировали команды, состоявшие из менеджеров среднего звена, например контролеров и руководителей отделов, и работников разных зон завода. Эти команды имели дело с повседневными операционными вопросами, такими как обслуживание клиентов, качество и логистика. Ситуативные команды работников следили за возможностями и проблемами, возникающими в повседневной деятельности. Члены команд на каждом уровне делились идеями и обсуждали их. Благодаря этому работники были уверены, что их точка зрения будет услышана и может повлиять на принимаемые решения. За исключением крупных «маневров» по расходованию средств, команды принимали и исполняли решения самостоятельно.

Важность честного процесса для интеллектуального труда

Честный процесс легко наблюдать в действии в заводских цехах. Его нарушение приводит к таким очевидным проявлениям недовольства, как забастовки, снижение производительности труда и рост брака. Между тем на управленческую сферу честный процесс оказывает еще большее влияние. Это объясняется тем, что в экономике, основанной на знаниях, главной проблемой являются инновации, а они требуют обмена идеями, который, в свою очередь, основывается на доверии.

Специалисты редко устраивают пикеты, но, если между ними и управленцами нет доверия, они нередко уклоняются от полноценного сотрудничества и не спешат делиться своими идеями. Поэтому в сфере интеллектуального труда пренебрежение честным процессом создает большие скрытые издержки в форме нереализованных идей и инициатив. Вот примеры.

Создание многофункциональной команды для разработки важного нового продукта.В нее входят представители всех основных отделов компании, поэтому она должна создавать больше инновационных продуктов с меньшими внутренними издержками, более короткими сроками ввода в производство и более низкими затратами. Команда сформировалась, но дело не шло. Руководство компьютерной фирмы, разработавшей новую рабочую станцию, вдумчиво задействовало традиционные рычаги управления. Оно создало удачную систему поощрений, определило масштаб и структуру проекта, привлекло нужные ресурсы. Однако желаемые доверие, обмен идеями и заинтересованность так и не возникли. Почему? На начальной стадии проекта представители производственного и маркетингового отделов в команде предложили построить прототип, но сильная группа инженеров-разработчиков, ведущая этот проект, проигнорировала предложение. Впоследствии возникли проблемы: оказалось, разработанный дизайн трудно осуществить в производстве, а программное обеспечение неадекватно. Производственники и маркетологи с самого начала предполагали возможность возникновения этих проблем, но не поделились своими соображениями с влиятельными инженерами-разработчиками. Вместо этого они просто пассивно ждали, когда эти проблемы возникнут — а исправлять их к тому моменту было уже очень дорого.

Две компании создали совместное предприятие, обещающее очевидные преимущества для обеих сторон.Но затем каждая из них начала «придерживать свои карты», сводя на нет ценность сотрудничества. В частности, китайский партнер европейской инженерной группы не делился важной информацией с мест: не сообщал, что потребители испытывают проблемы с установкой партнерских продуктов, и скрывал запросы о новых характеристиках. Почему китайская сторона отказывалась от полного сотрудничества, несмотря на то что такой отказ вредил ее собственному бизнесу?

Дело в том, что на раннем этапе партнерства китайцы почувствовали: их не привлекают к важным товарным и производственным решениям. Ситуацию еще более усугубило то, что европейцы не объясняли логики своих решений. В итоге китайцы стали придерживать информацию, а разочарованные европейские партнеры, в свою очередь, не торопились с передачей полезных управленческих ноу-хау, которые были крайне нужны китайцам.

Две компании договорились о партнерстве в области поставок, чтобы улучшить свои показатели, одновременно снизив издержки.Они согласились работать скоординированно, как одна компания. Но поставщик тратил больше усилий на развитие других клиентов, чем на углубление партнерства. Например, производитель потребительских товаров постоянно откладывал внедрение общей электронной базы данных о реакции потребителей на работу с крупным розничным продавцом. Система должна была существенно улучшить управление товарными запасами обоих партнеров. Но поставщик боялся вкладывать в нее свои средства. Почему? Продавец раньше отказывался от некоторых продуктов поставщика безо всяких объяснений. А компания-производитель не могла разобраться в двусмысленных критериях определения «предпочтительных поставщиков», которыми пользовался продавец.

В Спарроуз-Пойнт использовались разнообразные инструменты, позволяющие всем работникам понять, почему принято то или иное решение и как оно должно исполняться. На заводе существовал специальный стенд, где вывешивали информацию обо всех принятых решениях с разъяснениями для тех работников, которые непосредственно не принимали участия в обсуждении. Кроме того, было проведено более 70 четырехчасовых семинаров для групп из ­50–250 человек, где обсуждали перемены в подразделении и их влияние на роли и обязанности работников. Раз в квартал издавались информационные письма, а раз в месяц — «отчетные записки» о стратегических, маркетинговых, производственных и финансовых результатах работы предприятия, благодаря чему каждый из 5300 его сотрудников всегда был в курсе происходящего. Команды отчитывались перед коллегами о переменах, которые они осуществ­ляют, и обращались за помощью в претворении идей в жизнь.