Коллектив авторов - Личная эффективность

Вы быстро идете по коридору. Вас останавливает подчиненный: «У нас проблема». Вы полагаете, что должны вмешаться, но не можете принять мгновенное решение и говорите: «Я подумаю об этом».

Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть на вас со спины подчиненного. Теперь вы работаете на него. Наберите достаточное количество обезьян, и у вас не останется времени на то, чтобы выполнять задачи руководителя и помогать коллегам добиваться результатов для компании.

Как избежать накапливания «обезьян»? Развивайте инициативность в своих подчиненных, говорят Онкен и Уосс. Например, когда сотрудник пытается передать вам проблему, объясните ему: он должен либо предложить и реализовать решение и немедленно проинформировать вас об этом, либо действовать и регулярно докладывать о результатах.

Когда вы побуждаете сотрудников управляться со своими «обезьянами» самостоятельно, они приобретают новые компетенции, а вы высвобождаете время для собственных задач.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Действительно, исполнительный Джонсон послушно пишет электронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!

А вот еще одна ситуация. На этот раз проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать».

Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что руководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим».

Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.

Идея на практике

Как вернуть обезьян их настоящим хозяевам? Онкен, Уосс и Стивен Кови предлагают следующие способы.

Назначайте специальные встречи

Избегайте незапланированных обсуждений какой бы то ни было обезьяны — например, когда встречаете подчиненного в коридоре. Вместо этого назначьте встречу, чтобы обсудить проблему.

Определите уровень инициативы

Ваши подчиненные могут оперировать пятью уровнями инициативы в работе с возникающими проблемами. Приведем их в порядке возрастания.

Ждите, пока не получите распоряжения, что делать.

Спросите, что делать.

Предложите способ решения, затем, с одобрения руководителя, примените его.

Начните действовать самостоятельно, но немедленно проинформируйте руководителя.

Начните действовать самостоятельно и держите руководителя в курсе согласно установленным правилам.

Когда сотрудник приходит к вам с проблемой, пропустите уровни 1 и 2. Присвойте обезьяне уровень 3, 4 или 5, согласовав это с подчиненным. Уделяйте обсуждению проблемы не более 15 минут.

Согласуйте порядок информирования о положении дел

Решив, как действовать, оговорите время и место, где и когда сотрудник должен будет предоставить отчет о результатах.

Проверьте свою мотивацию

Некоторые менеджеры втайне опасаются, что, поддерживая инициативность подчиненных, они покажутся слабыми и неэффективными. Развивайте уверенность в своих силах, это позволит ослабить прямой контроль и способствовать профессиональному росту сотрудников.

Развивайте компетенции сотрудников

Сотрудники стараются передать вам обезьян за неимением желания или возможности управляться с ними. Помогайте подчиненным развивать необходимые навыки решения проблем. Поначалу это требует больше времени, чем решение проблем своими силами, — но в перспективе экономит время.

Взращивайте доверие

Развитие инициативности сотрудников требует доверительных отношений между вами и вашими подчиненными. Если они боятся провала, то будут продолжать приносить обезьян вам вместо того, чтобы работать над решением своих задач. Чтобы развивать доверие, дайте им понять, что не нужно бояться ошибок.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?