Коллектив авторов - Личная эффективность

Определение базисного состояния

Даже люди, которые естественно и свободно проявляют свои лидерские качества, вызывая восторг всех окружающих, — президенты, премьер-министры, генеральные директора — не пребывают постоянно в базисном состоянии лидерства. Бóльшую часть времени они ведут себя «как обычно»: это поведение, вполне здоровое и даже необходимое во многих обстоятельствах, решению кризисов, правда, не способствует. В нормальном состоянии люди, как правило, не покидают свои зоны комфорта и позволяют внешним силам определять свое поведение и решения. Они теряют свое духовное влияние и для того, чтобы что-то изменить, зачастую полагаются на рациональные аргументы и властные полномочия. Подчиненные из страха выполняют то, что требует от них начальство, но результат обычно не поражает воображение и повторяет уже существующее.

Чтобы положительно повлиять на работу других людей, мы сами должны перейти в базисное состояние лидерства. Чтобы сделать это, необходимо двигаться в четырех направлениях (см. рисунок «Нормальное и базисное состояние»).

Во-первых, от стремления сохранить комфорт мы должны перей­ти к стремлению получить результат. В первом случае мы чувствуем себя в безопасности, однако со временем это порождает ощущение тоски и бессмысленности существования. В своей книге «Путь наименьшего сопротивления» (The Path of Least Resistance) Роберт Фриц подробно рассказал, почему ответ на один-единственный вопрос может перевести нас из нормального, пассивного состояния в гораздо более производительное. Вопрос звучит так: какого результата я хочу добиться? Честный ответ на этот вопрос помогает нам уйти с пути наименьшего сопротивления и ведет нас от простого решения проблемы к выявлению цели.

Идея вкратце

Как все лидеры, иногда вы «на коне», а иногда нет. Как проложить путь от обладания компетенциями к совершенству? Не полагайтесь на подражание другим лидерам или изучение пособий по лидерству. Вместо этого войдите в базовое состояние лидерства: стиль управления, проявляющийся, когда кризис подталкивает вас обратиться к инстинктам и глубинным ценностям. В этом состоянии вы инстинктивно знаете, что делать: задача вам под силу, и вы показываете наилучший результат.

К счастью, чтобы войти в базисное состояние лидерства, кризис не нужен. Вы можете обрести его в любой момент (перед решающей беседой, ключевым совещанием), задав себе четыре вопроса.

Нацелен ли я на результат?Сформулировали ли вы результат, которого хотите достичь?

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями?Готовы ли вы поспорить с ожиданиями окружающих?

Сосредоточен ли я на других?Ставите ли вы цели организации превыше собственных?

Открыт ли я?Замечаете ли вы знаки, указывающие на необходимость измениться?

Никто не может работать на максимум круглые сутки. Но с каждым разом вам будет все легче переходить в базисное состояние лидерства, и вы будете вдохновлять окружающих на достижение новых вершин.

Во-вторых, от «внешнего» управления мы переходим к «внутреннему». Это означает, что мы перестаем соответствовать ожиданиям окружающих и подчиняться духу времени. Руководствоваться собственными внутренними ценностями означает осознать собственные глубинные ценности и стать более цельными, уверенными в себе, стать самими собой. Приобретая бóльшую уверенность в себе и становясь более цельными, мы начинаем вести себя иначе. Другим остается лишь сделать выводы о нашем новом образе действий. Некоторым людям он придется по душе, других обидит. Однако здесь нет ничего плохого: когда мы верны своим ценностям, то не имеем ничего против подобного конфликта.

Идея на практике

Чтобы войти в базисное состояние лидерства, сделайте несколько шагов.

Осознайте, что это состояние вам знакомо.Вы уже сталкивались с серьезными испытаниями прежде и, преодолевая их, входили в базисное состояние. Вспоминая уроки, извлеченные из этих мгновений, вы излучаете позитив и видите новые возможности в текущих обстоятельствах.

Проанализируйте текущую ситуацию.Сравните свою стандартную продуктивность с максимальной. Вы воспылаете желанием улучшить то, что делаете сейчас, и преисполнитесь уверенности в том, что вы вновь сможете войти в базисное состояние.

Задайте себе четыре вопроса, приведенные в таблице.

Пример: Джон Джонс, успешный лидер, управляющий изменениями, вывел из кризиса две проблемные компании, входившие в состав корпорации. Ему пообещали президентский пост в одной из крупнейших компаний корпорации после ухода в отставку нынешнего президента, а до того момента поручили контролировать компанию, дни которой были сочтены ввиду ее неэффективности. Он решил реструктурировать компанию. Спустя девять месяцев он все же увидел некоторые улучшения. Но сотрудники не пострадали.

Чтобы перейти в базисное состояние, Джон спросил себя о следующем.

Ориентирован ли я на результат?Внезапно он четко представил себе новую стратегию для его отстающей компании вместе с планом по ее реализации (включая переназначения сотрудников). Теперь он почувствовал, что полон энергии.

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями?Он осознал, что, сконцентрировавшись на обещанном повышении, не мог выполнять сложную работу, так необходимую в тот момент, чтобы мотивировать сотрудников своей компании на больший результат.

Сосредоточен ли я на других?Он решил отказаться от президентского поста, чтобы спасти свою компанию, — это соответствовало его лидерским ценностям. Таким образом, он пожертвовал своей карьерой во имя большего блага.

Открыт ли я?Он прекратил вводить себя в заблуждение, утверждая, что сделал все возможное для погибающей компании, и осознал, что у него есть силы исправить ситуацию.

В-третьих, мы перестаем замыкаться на себе, а вместо этого начинаем больше обращать внимание на других людей. Мы ставим нужды организации как единого целого выше собственных. Немногие признаются, что личные нужды ставят выше общего блага, но потребность контролировать отношения так, чтобы они отвечали нашим собственным интересам, является естественной и нормальной. Однако концентрация на себе со временем приводит к чувству изолированности. Когда же мы на первое место ставим общее благо, наградой нам становятся доверие и уважение окружающих. Мы создаем более тесные отношения, становимся более чуткими. Сопереживание ведет к росту сплоченности. Наше восприятие социума обогащается, а это помогает нам выходить за пределы конфликтов, которые являются необходимым условием существования высокоэффективных организаций.