Коллектив авторов - Лидерство

Большие надежды

К счастью, не для всех опыт горнила оказывается столь травмирующим. Это может быть позитивная, хоть и непростая, ситуация, требующая большого напряжения сил, — например, работа с требовательным начальником или учителем. Натаниэль Джоунс, судья Апелляционного суда США по шестому округу, считает, что своим успехом он в основном обязан замечательному учителю. Это был Мэйнард Дикерсон, успешный юрист, первый чернокожий городской прокурор в стране и издатель местной афроамериканской газеты.

Дикерсон повлиял на Джоунса очень во многом. Например, благодаря ему молодому человеку удалось собственными глазами увидеть изнутри великую борьбу за гражданские права 1950-х, когда наставник позволил ему присутствовать при разговорах с такими активистами, как Тургуд Маршалл, Уолтер Уайт, Рой Уилкинс и Роберт Уивер. «Я был поражен их решимостью, их юмором… и их твердым намерением не поддаваться системе. Там, где другие смирились бы с поражением, они оборачивали ситуацию в свою пользу». Нет никаких сомнений, что этот опыт повлиял на многие важные решения, которые вынес судья Джоунс в делах, связанных с гражданскими правами.

Дикерсон был для него одновременно ролевой моделью и наставником. Его уроки охватывали все сферы интеллектуального и духовного роста Джоунса, в том числе тренировки того, что сейчас мы называем «эмоциональным интеллектом». Дикерсон установил для Джоунса самую высокую планку, особенно в области навыков коммуникации — что, как мы выяснили, совершенно необходимо для лидерства. Дикерсон редактировал его первые опыты в качестве спортивного журналиста с уважительной безжалостностью, красными чернилами, так что, по словам Джоунса, страница после правки «выглядела так, словно на ней подрались петухи». Но при этом Дикерсон не жалел времени на то, чтобы объяснить своему подопечному каждую его ошибку и то, почему это важно.

Учитель также следил за тем, чтобы юный Джоунс всегда говорил правильно, и тихонько шипел, повернувшись в его сторону, если тот начинал запинаться. Большие надежды, возлагаемые на человека, — это свидетельство большого уважения к нему, и, постепенно постигая все сложные уроки своего наставника, Джоунс изо всех сил старался не разочаровать этого человека, которого он до сих пор зовет «мистером Дикерсоном». Обучая Джоунса, Дикерсон обеспечивал своего рода профессиональную и моральную преемственность — и действительно, Джоунс в конце концов встал в ряды борцов за перемены в обществе, среди которых Дикерсон занимал достойное место. Джоунс считает, что то внимание и усилия, которые Дикерсон вложил в его развитие, действительно стали фактором, изменившим его жизнь, — а это внимание подпитывалось убежденностью учителя в том, что его юный ученик также сможет сыграть важную роль в жизни общества.

Еще одна история о влиянии наставника — это история Майкла Кляйна, молодого человека, который еще в юности заработал миллионы на недвижимости в Южной Калифорнии, но к двадцати годам потерял все и затем основал несколько новых компаний. Его учителем стал его дед, Макс Кляйн, который в 50–60-е годы создал в Америке повальную моду на развивающие детские книжки типа «раскрась в соответствии с цифрами». Младшему Кляйну было всего лишь четыре или пять лет, когда дед начал делиться с ним своими деловыми соображениями. На протяжении многих лет он учил Майкла, как справляться с переменами и использовать их. Они каждый день по часу беседовали по телефону вплоть до самой смерти Макса.

Что необходимо лидеру

Во время наших бесед мы услышали и много других историй о судьбоносных событиях. Джек Коулмен — бывший президент Хэверфордского колледжа в Пенсильвании, сейчас ему 78. Он рассказал нам, как однажды, когда шла война во Вьетнаме, он услышал, что группа студентов собирается спустить американский флаг и сжечь его — а бывшие члены школьной футбольной команды собираются не дать им этого сделать. Словно из ниоткуда Колумену пришла идея о том, как предотвратить насилие: он предложил протестующим студентам спустить флаг, выстирать его и поднять снова. Даже сейчас воспоминания об этом моменте вызывают у Коулмена бурю эмоций.

Джон Гарднер — основатель Common Cause, недавно скончавшийся в возрасте 89 лет. Своим горнилом, в котором выковывались его лидерские качества, он считал тяжелейшую подготовку, которую он прошел во времена Второй мировой войны в качестве морского пехотинца. Архитектор Фрэнк Гери говорил о проблемах, с которыми ему, еврейскому юноше, пришлось столкнуться в колледже. Джефф Уилк, главный управляющий крупного предприятия, рассказывал о дне, когда ему доложили, что на его заводе убит рабочий. Этот опыт научил его, что быть лидером — это гораздо больше, чем просто выполнять квартальный план.

Так что же позволило всем этим людям не только справиться с этими сложными ситуациями, но и извлечь из них важнейшие уроки? Мы думаем, что всех выдающихся лидеров объединяет наличие четырех необходимых качеств, причем это те самые качества, которые позволяют человеку обратить себе на пользу любой потенциально разрушительный опыт. Первое — это способность вовлекать других людей в поиск общего решения. Вспомним Сиднея Хармана, который с головой нырнул в царившую на фабрике неразбериху и привлек рабочих к созданию нового управленческого подхода. Второе — это дар убеждения. Примером может служить ситуация с Джеком Коулменом, которому удалось предотвратить насилие с помощью одних только слов. Третье — верность принципам и четкая система ценностей. Ценности Коулмена восторжествовали даже в условиях перенасыщенного эмоциями столкновения между участниками демонстрации и рассерженными (и сильными) футболистами.

Но, несомненно, наиболее важное качество для лидера — это способность адаптироваться. По сути это прикладное творчество, почти мистическая способность пройти через трудности со всем сопутствующим стрессом и стать лишь сильнее, чем раньше. Это качество делится на два основных аспекта: способность к быстрому осознанию ситуации и твердость характера. Для правильного и быстрого осознания ситуации человек должен уметь взвешивать множество разных факторов — от того, как разные люди могут интерпретировать его жест, до возможных перспектив развития ситуации. Не обладая такими навыками, лидер неизбежно терпит неудачу, так как не может наладить контакт с подчиненными. Дуглас Айвестер, сменивший Роберто Гозуэту на посту руководителя Coca-Cola, проявил печальную неспособность ориентироваться в ситуации и в результате продержался на своем посту лишь 28 месяцев. Например, он понизил в должности наиболее высокопоставленного афро­американца в компании, несмотря на то, что в результате она про­играла иск на 200 млн долларов, выдвинутый чернокожими работниками, — и это в Атланте, городе, где всегда существовало влиятельное афроамериканское большинство. Противоположностью Айвестеру может служить Вернон Джордан. Джордан сознавал, что время его босса прошло — не просто время на высоком посту, но вся эпоха, которая его сформировала. И поэтому Джордан поднялся выше оскорблений и понял, чем на самом деле является злость босса — отчаянным бешенством человека, который уже знает, что проиграл.