Коллектив авторов - Лидерство

Лидеры могут различаться по логике действия, то есть по тому, как они воспринимают окружающее и реагируют на возникающие угрозы. Проанализировав работу тысяч руководителей, мы выделили семь основных типов логики действия и соответственно семь категорий руководителей. Наименее эффективные руководители — манипуляторы и дипломаты, наиболее эффективные — стратеги и алхимики. Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь проанализировать свою логику действия. Определив свой тип, можно начать работу над собой, направленную на освоение логики действия следующего уровня. Если, например, вы индивидуалист, вы можете развить в себе навыки и способности стратега.

Эксперт

Самая многочисленная категория лидеров — эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты.

Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время — некоторые удается отменить!»).

Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример — Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства — не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001–2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безус­пешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.

Преуспевающий

Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно.

Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают, что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами.

У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над начальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» — проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт.

Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.

Индивидуалист

Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, — искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.

В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития.

Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников. «Ну что нам с ней делать?» — спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную офшорную службу, обеспечивающую IТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.