Владислав Волгин - Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.

Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.

Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.

При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.

В процессноориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается. Менеджеру нет необходимости проверять ход работы от одной операции к другой, от одного человека к другому. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация “снизу вверх” создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, подрывая принцип формальных отношений, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

В 1982 г. Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему “Компас”, используя гениально простые методы.

Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. Раньше это был просто большой лист ватмана, сейчас его заменяет большой дисплей.

Еще один механизм: каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо кладовщик Вася вкалывает – и ему энное число рубликов начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 % фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось! Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Компания заработала как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать?

Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего “капитализма с человеческим лицом”. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются “на ура”, почти автоматически.

Эффект от применения водяновского “организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, в которых действует принцип “Я начальник, ты – дурак”.

Кто определяет уровень требований по качеству исполнительского мастерства специалистов автосервиса и соответствие уровня их квалификации заявленному качеству оказываемых услуг? Пока это делается посредством внутрифирменной аттестации.