Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Сотрудники с установкой на семью-клуб дают другие ответы. Чуть менее половины воспринимают окружение как стимулирующее «к состязательности и развитию» (48 %, а в «командах» 75 %). Зато 58 % считают, что «коллектив – это люди, искренне интересующиеся личностью каждого» (в «командах» 23 %) и каждый второй (51 %) выбирает ответ: «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным» (в «командах» 33 %). Более половины опасаются, что в других банках им была бы предложена менее интересная работа (в «командах» таких ответов 38 %), то есть эти сотрудники готовы демонстрировать лояльность не профессии, а компании, в которой работают. И хотя и здесь всего 26 % отвечают, что «опасаются быть обойденным кем-то в карьерном росте», то есть постулат об открытой состязательности и запрете интриг как средства построения карьеры Маркелову удалось донести до большинства своих подчиненных, однако в «командах» таких ответов всего 10 %.

Оказалось, что для сотрудников, считающих свои коллективы командой, характерны еще некоторые общие черты. Здесь соблюдается правило четкого взаимного разделения функций и ответственности за достижение результата: 86,9 % ответили, что у них «не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников совместные действия». Это самый высокий показатель для «Прима-банка». Для сравнения: среди сотрудников с установкой на семью-клуб таких ответов получено только 62 %. А ведь требование самостоятельно согласовывать работу внутри и между подразделениями, не выходя на уровень руководства, было в «Прима-банке», работавшем тогда без должностных инструкций и формально закрепленного распределения функций, очень жестким. «Мы работали бы лучше, если бы было меньше несогласованности в работе» – с этим утверждением члены «команд» согласились в 37 % случаев (в «клубах» 50 %).

Главное для сотрудников с установкой на «команду» – это четкое выполнение своих функций, понимание, что работа каждого обеспечивает достижение успеха всего отдела или банка в целом. Каждый ответственен за общий результат, за свою часть работы перед коллегами. «Мне никогда не приходится переделывать часть работы, за которую отвечал кто-то из нашего коллектива» – самая большая доля положительных ответов на этот вопрос (69 %) опять у сотрудников с установкой на «команду» (для сравнения сотрудники с установкой на «семью-клуб» дали всего 12,5 % положительных ответов на этот вопрос). Зато три четверти сотрудников с установкой на «семью-клуб» утверждают, что в их коллективах «всегда можно рассчитывать на помощь коллег в случае трудностей в работе». В «командах» таких ответов менее половины.

Конфликты в «командах» большая редкость (8 %). В «клубах», напротив, конфликты встречаются чаще (25 %) и, если случаются, принимают затяжной характер.

Наше исследование показало, что коллективы «Прима-банка» с преобладанием установки на «команду» всегда готовы к инновациям в работе. С утверждением «сотрудники нашего коллектива откажутся от нововведения, если это создаст дополнительные трудности для них» согласились только 11,5 % (для «семей-клубов» этот показатель равен 37,5 %).

Интересно, что мнения групп сотрудников с разными установками разошлись в оценке системы оплаты, принятой в «Прима-банке». Заработная плата состояла в «Прима-банке» из двух частей – постоянной, меньшей по размерам и соответствующей должности, и переменной, премиальной, которая могла значительно превышать постоянную и зависела от результата работы коллектива и сотрудника за оплачиваемый период, от его вклада в финансовый успех банка. Оказалось, что только сотрудники с установкой на команду позитивно оценивают такую систему оплаты их труда, ставящую доход в зависимость от личного вклада в общий успех (всего 18 % считают систему оплаты источником обид; среди сотрудников с установкой на «семью-клуб» таких ответов 62,5 %).

Сотрудники с установкой на «команду» – это костяк коллектива «Прима-банка», поэтому по ним мы можем судить о корпоративной культуре в целом. Команда в данной культуре воспринимается подобно спортивной команде, нацеленной на достижение успеха, на победу. Команда для самих сотрудников «Прима-банка» – это группа профессионалов, собравшихся, чтобы побеждать. Слабый игрок должен уйти из команды, даже если он хороший товарищ и приятный в общении человек. «В банке не дружат, в банке работают» – это спонтанное высказывание одного из сотрудников в ответ на вопрос об основном отличии «Прима-банка» от государственных финансовых учреждений может рассматриваться как активно формируемая ценность корпоративной культуры «Прима-банка» на первом этапе его существования. И без сомнения, это победа Андрея Маркелова как руководителя банка и автора предпринимательской программы.

Мы хотим еще раз подчеркнуть наличие жесткой связи между практиками корпоративной культуры и ценностями сотрудников компании. При этом практики активно формируются менеджментом, системой оценки и стимулирования. Но устойчивость организационной культуры обеспечивается сходством ценностей работающих в компании сотрудников. А поскольку системы ценностей взрослых людей меняются крайне медленно и тяжело, то отсюда следует вывод: условием найма должны становиться не только профессиональные качества, но и соответствие ценностей личности корпоративной культуре компании. Это особенно важно, если культура вашей компании значительно отличается от национальной.

О корпоративной культуре и предпринимательстве можно не вспоминать, если вы управляете большой компанией в стабильных экономических условиях. Тогда достаточно опираться просто на нормы национальной культуры и поручать работу хорошим профессионалам. Отличная от ценностной среды корпоративная культура необходима инновационным проектам, там, где для дополнительного стимулирования коллектива появляется необходимость в создании новой корпоративной культуры.

Собственно предпринимательская программа А. Маркелова была слишком радикальной даже для начала 90-х. Ему удалось развернуть ее до уровня производственных практик, усвоенных сотрудниками паттернов поведения, устойчивых установок членов коллектива. Но с самого начала ценности, заложенные в нее, сталкивались с ценностной средой вне и даже внутри банка. К середине 94-го случился управленческий кризис «Прима-банка», который стал еще и ценностным. Началась медленная, но неуклонная девальвация знаменитой в банковской среде корпоративной культуры.