Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

В момент опроса, весной 1994 года, «Прима-банк» все еще работал без формализованных должностных инструкций. Структурные подразделения делились по принципу предоставляемых банковских услуг или сегментов рынка, а внутри подразделений действовал принцип устных договоренностей о распределении обязанностей. Отсюда требование к сотрудникам самостоятельно согласовывать друг с другом свои действия, самостоятельно обращаться в соседние подразделения, если в этом есть необходимость, и решать вопросы согласования функций, не выходя на уровень руководителей. В этом отношении поощрялась инициативность и ответственность.

Маркелов нуждался, следовательно, в самостоятельно мыслящих лидирующих профессионалах. Самых дорогих, лучших на рынке. Его собственный ресурс – власть и видение общей картины. Он не хотел (а в каких-то профессиях и не мог) лидировать профессионально, но зато, отслеживая взаимное увязывание разнонаправленных деятельностей в единую целевую функцию банка, уверенно вел корабль к поставленной цели. Используя для этого не только поощрения (система материального стимулирования, разработанная в «Прима-банке», была очень эффективной), но и карательные функции (система штрафов также действовала безотказно). А еще он создавал правила и выступал их гарантом, гарантом единообразия критериев и порядка.

На моих глазах произошел такой случай. Во время очередного совещания по поводу нашего исследования Андрей Маркелов был явно огорчен: «Не знаю, каким будет результат вашей работы, но хорошего сотрудника из-за этого опроса я уже потерял». А дело было вот в чем. Накануне он заглянул в одно из помещений управления активно-пассивных операций, в которой сидела Снежана, одна из самых старых работников банка (а банку не было еще и трех лет) – совсем молодая девчонка на тот момент, чтобы поинтересоваться у нее, как идет опрос, каково ее впечатление, какие ходят по этому поводу разговоры. И вот, войдя в комнату, он видит, что двое сотрудников, в том числе Снежана, играют в компьютерные игры, что в банке было строго запрещено, причем наказание могло быть только одно – увольнение. Все знали об этом запрете, а правила в банке не имели исключений. «У вас бумага чистая есть?» – спросил Андрей, когда на него, наконец, обратили внимание. – «Есть». – Пишите заявление об увольнении». На этом разговор был окончен.

«Теперь не знаю, что делать, – сказал он мне. – Страшно не хочется увольнять, но другого выхода нет». К нему уже приходила Татьяна Коломенцева, непосредственный начальник Снежаны, член правления банка, один из замов Маркелова. Вопрос обсуждали, но сделать одно исключение означало начать их череду. Выход нашел сам коллектив управления. Они готовы были отказаться от премии, если ребят оставят в банке. Случай беспрецедентный, ведь премия составляла большую часть заработка в добывающих подразделениях «Прима-банка». Андрей пошел на это. Снежана осталась в банке.

«Я человек без содержания, а потому могу управлять чем угодно: хоть банком, хоть баней», – любил повторять Маркелов. Парадоксально, но технологично. Он управлял организацией, целостной системой, он умел каждую правильно определенную целевую функцию разложить на функции и показатели. Но и людьми, их поведением, их мотивацией Андрей управлять умел и делал это с удовольствием.

Любая система управления может быть рассмотрена как активизация ресурсов сотрудников – и отсечение тех, кто этими ресурсами не располагал. При такой организации управления, которую использовал Маркелов, страдали работники – а мы говорим, естественно, о менеджерах, руководителях, – двух типов. Во-первых, те, кто не был достаточно самостоятельным как профессионально, так и по своим личностным особенностям, кто не справлялся с решением слабоструктурированной задачи в силу характера или недостаточного уровня профессионализма. Маркелов не мог и не хотел помочь им профессионально. Он не мог и не успевал быть во всех случаях экспертом. От него поступали команды – и санкции. Свои ошибки подчиненные должны были проанализировать сами, и сами их исправить. Или на их месте оказывались другие, с более эффективным ресурсом.

Второй тип людей, которые не приживались в банке, это как раз самостоятельные специалисты, которые не соглашались с этим типом жесткого контроля. Это те эксперты в достаточно узкой области, которые брались за задачу при неопределенных условиях и надеялись, что эта неопределенность будет перенесена и на оценку результата или сроки его достижения. Противоречие между слабой структурированностью ситуации и строгой определенностью плана и оценки порождало сопротивление. Сам Маркелов любил повторять: «Я не банкир, я управленец», подчеркивая, что менеджмент – это тоже профессия, требующая сложной подготовки. Но это же повторяли и его подчиненные, только со знаком минус: «Он не может управлять банком, он не банкир, не разбирается в финансах или сделках». Управление руководителя с «пустым содержанием» такие профессионалы отказывались принимать – и уходили. Маркелов считал их слабаками. Они его – диктатором.

Далее. Чей ресурс в этой системе управления оценивался высоко? Кому было хорошо в этих условиях? Тем, кто достигал цели. Андрей повторял своим подчиненным: «В “Прима-банке” невозможно строить карьеру на демонстрации активности: “Вот я как много сделал. Вот я какой специалист”. Нужен результат». Вся система управления «Прима-банком» была направлена на стандартизацию результата, а не технологии. При приеме на работу не спрашивали диплом, спрашивали: «Что можешь делать, чего ты уже достиг?» Контролируя результат деятельности управлений и поддерживая общие правила работы банка, Маркелов создавал общий каркас деятельности компании, те ячейки, внутри которых каждый менеджер должен был отстраивать деятельность своих подразделений – и был в этом независим.

Вот эта независимость, самостоятельность, пусть и ограниченная заданными общей системой правилами и целями, становилась самым мощным стимулом к работе. Самостоятельность и конкретная, непростая цель, воспринимаемая в качестве вызова, а следовательно, еще одного стимула. И все вместе завязанное на систему стимулирования, зависящую от результата и принимаемых на себя рисков. Председателю правления оставалось только выступать в качестве гаранта незыблемости принятых в банке правил. Незыблемости и неизбежности, совсем как в треугольнике Римана.

Кто-то работает за деньги, а кто-то за идею. Маркелов гордился тем, что умеет распознать людей и дать каждому то, чего он ждет: одному прибавить зарплату, другому пожать руку. В маленьком коллективе это возможно, в большом – уже нет. Здесь нужно знать ценности, преобладающие в коллективе. Как это сделать?