Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Герт Хофстеде утверждает, что национальные индексы страны полезны для определения наиболее эффективного стиля управления, поскольку они говорят о преобладающем типе мотивации работников. В культурах, характеризующихся сочетанием высокого показателя «избегания неопределенности» и низкого «дистанции власти» (кроме России это Германия, Австрия, Финляндия), чувство долга (или суперэго, пишет Хофстеде, используя терминологию Фрейда) становится мощным мотиватором [51]. Для этих людей самоуважение, признание, социальная значимость результатов труда являются стимулами не меньшими, чем деньги и вещи.

Организационная культура России, как оказалось, построена на трех китах: во-первых, солидарность, во-вторых, личное достоинство и ответственность профессионала (шкала «дистанции власти») и, в-третьих, подчинение организации (шкала «избегания неопределенности»). Организация, как и ее интересы, в этой культуре самоценны, любая производственная структура иерархична, право старшего по должности – не вызывает сомнения. В то же время в трудовых отношениях, как с коллегами, так и с начальником, предполагаются доверительные, «хорошие» отношения. Взаимное доверие – ключевое понятие этой культуры, которое включает как профессиональное, так и личное доверие. Подчиненные ожидают, что их мнение будет учтено руководством при выработке решения, и готовы выносить далеко за пределы собственных функций границы своей ответственности. Идеология общего дела, команды в этих культурных условиях будет вполне приемлемой, а ценность индивидуального достижения и внутриорганизационная конкуренция будут отвергаться.

Если говорить в терминах социальной дистанции, то российская организационная культура предписывает близкую дистанцию с коллегами и непосредственным начальником и огромную с организацией и руководителями высокого уровня. Российский работник ожидает от своего начальника профессионального лидирования, в ответ на которое готов брать ответственность за деятельность, выходящую за границы его непосредственных функций. Но собственные ресурсы воспринимает как бесконечно малые по сравнению с ресурсами организации, к которой готов демонстрировать лояльность.

Четырех измерений организационной антропологии хватает, чтобы описать индивидуальное лицо каждой культуры. Но если нельзя найти две культуры, абсолютно похожие друг на друга, то можно точно сказать, какие являются далекими друг от друга, а какие просто несовместимыми. В таблице 43 представлены характеристики культур шести стран – России, Португалии, США, Японии, Германии и Финляндии (заштрихованы признаки организационной культуры, отличные от российской). Конечно, оценки по шкалам Хофстеде огрублены, однако это дает возможность уловить сходство и различие национальных культур.

Организационная культура США, пожалуй, дальше всего от российской. Ориентированная на индивидуальное достижение, американская культура принципиально не коллективистская. Это культура независимых, самостоятельно перемещающихся на рынке, конкурирующих между собой профессионалов, ценящих индивидуальный успех, собственный профессиональный статус и перспективы карьерного роста. Лояльность организации (зависимость от нее или привязанность к ней), солидарность, потребность в установлении доверительных отношений с коллегами и руководителем – это не ценности американской организационной культуры.

Развитие в России рынка труда и в целом экономический рост совсем не обязательно приведут к возрастанию сходства с американской организационной культурой, хотя американские методы управления персоналом сегодня активно копируются российскими компаниями. Пожалуй, разумнее было бы следовать опыту скандинавских стран, которые нам ближе. Скажем, от организационной культуры Финляндии российские индексы отличаются только по шкале «коллективизма – индивидуализма». Напомним, что эта шкала, противоречивая и нелинейная, на самом деле отражает положение (самооценку) работника на рынке труда, различия между рынком, на котором господствует работодатель, и рынком, где господствующее положение занимает работник. Именно поэтому шкала ранжирует страны по уровню их экономического развития, по показателю доли ВВП на одного жителя страны. Конечно, длительное пребывание страны в условиях дефицита рабочих мест вырабатывает определенные культурные стереотипы поведения людей по отношению к работодателю, начальникам и коллегам. Поэтому измерение «коллективизм – индивидуализм» нужно рассматривать как культурное, а не только экономическое. Однако в условиях быстрого экономического роста и самооценка работников, и их поведение на рынке труда будет меняться. И тогда российская организационная культура вплотную приблизится к финской и культурам других скандинавских стран. Но не к американской.

Российская практика управления, сегодня старательно усваивающая чужие рецепты, возможно, со временем удивит мир новыми открытиями в этой области, основанными на знании национальных особенностей своей организационной культуры. Будем надеяться на это. Если этого не случится, впереди у нас тупик.

«Я жду главу Солнечногорского района Владимира Попова, – пишет в своих воспоминаниях с красноречивым названием “Вопреки абсурду” Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор IKEA в России. – Как и практически все российские чиновники, он обычно “задерживается”, когда предстоит встреча с нами, простыми бизнесменами…

Он подъезжает на огромном слоне, на голове которого закреплена мигалка. На всем скаку слон врывается на парковку, сметая на своем пути “Жигули” и “Волги”, которые пятятся при виде сигналящей громадины. У самого входа чиновник останавливает слона, спускается с него по веревочной лестнице и привязывает гигантское животное к столбику со знаком “парковка для инвалидов”… Забавно, думаю я, что инвалиды в России так богаты. Во всяком случае, самые дорогие машины всегда стоят именно на парковочных местах, зарезервированных для людей с ограниченными возможностями».

Швед, живущий в плоской, эгалитарной культуре, воспринимает выпячивание районным чиновником собственной власти как абсурд, используемая метафора призвана подчеркнуть это. А попутно Дальгрен делится наблюдением: права самых слабых в нашей системе ценностей всегда попираются теми, кто считает себя сильным.

Иностранцы замечают в нас то, чем мы отличаемся от них. Иногда их это возмущает, иногда смешит. Мы неизменно обижаемся. И это тоже можно объяснить в теории организационной антропологии. Мы спорим и не соглашаемся, доказываем и не поддаемся убеждению, ссоримся и презираем несогласных, потому что мы верим, что правда одна. И если нам она известна, то те, кто нашу точку зрения не разделяет, просто ошибаются. Или даже лгут. Склонность к избеганию неопределенности, самая сильная среди всех народов, чья культура была измерена коллегами Хофстеде, заставляет нас думать, что частное мнение – синоним заблуждения, неполного знания, непонимания того, что само по себе однозначно. И какая с такой культурой свобода слова? Кому интересно ваше право на высказывание того, что заведомо ошибочно? Ведь только неуверенность в выбранном пути заставляет снова и снова вглядываться в карту. А если карты нет? А в быту, повседневности, политике ее и быть не может. Как узнать, на правильном ли ты пути? Исследовать маршруты других путников, скажет человек западной культуры. Отсюда и ценность свободы слова, любого частного опыта для всех остальных. Но у нас-то, у русских, карта всегда в кармане! И если даже потеряна, мы уверены, что в принципе она есть. Не у меня, так у товарища. Короче, у нас. Вы все еще думаете, что с этим народом возможна демократия? Или хотя бы хорошие манеры? А с другой стороны, мнение западных политологов, что на Россию нельзя давить, что русские в ответ на любое давление отвечают неожиданной сплоченностью вокруг – да чего и кого угодно, это мнение тоже отражено в том самом зашкаливающем индексе «избегания неопределенности».