Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Склонность к риску – этот тест также измеряет способность человека брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности. У предпринимателя она не должна быть низкой.

Все измеряемые в перечисленных тестах личностные переменные, как мы считали, тесно связаны с определением лидерства. Можно выделить в этом явлении две составляющие. С одной стороны, лидер – это тот, кто воспринимает групповую задачу как собственную, кто может ее правильно структурировать, найти самое удачное решение. С другой – человек, чья программа решения принимается группой. Ключ к пониманию лидирования – личная ответственность лидера за групповую задачу. Это сопровождается перекладыванием на лидера ответственности за достижение цели, признанием его власти. Ресурс лидера – способность находить эффективные решения групповой задачи и вести группу за собой. Поэтому лидеру необходимы и потребность в достижениях, и потребность в признании, и умение принимать решения в стрессовой ситуации, и психологическая мобильность.

Рассмотрим сравнительные результаты тестирования топ-менеджеров трех банков, включая «Прима-банк», работавших в близких экономических условиях, но достигших неодинаковых результатов. В таблице 1 указаны средние показатели по тестам для управленческих команд этих банков.

Итак, перед нами показатели тестирования руководителей трех банков. Результаты деятельности этих банков на момент тестирования располагаются в том же порядке, что и ранжированный ряд усредненных результатов команд топ-менеджеров по тесту потребности в достижении. То есть «Прима-банк», самый успешный в финансовом отношении, опередил соперников и по тестовым результатам. Банк ММ, самый слабый по показателю мотивации достижения управленческой команды, еле поспевает за остальными и в экономической сфере, еле держится на плаву, и, судя по результатам тестирования, его руководители на большие успехи и не нацелены.

Заметим, однако, что показатель мотивации достижения у всех команд руководителей трех банков значительно выше, чем средний показатель по этому тесту для «человечества» в целом. Уточним: средний показатель мотива достижения команды «Прима-банка» не только самый высокий из трех банков (интересно, что он самый высокий из всех банков, с которыми нам довелось работать в 90-е), но и дисперсия здесь самая низкая. Высокий мотив достижения – это качество, по которому (впрочем, без всякого тестирования, интуитивно) сотрудники «Прима-банка» отбирались на рынке рабочей силы и продвигались по внутренней иерархии. В банке ММ этот тестовый показатель – на уровне тенденции к избеганию неудач. Такие люди, ставя перед собой цель или выбирая решение задачи, думают скорее о том, как бы не проиграть, чем о том, чтобы выиграть. Кроме того, в этой слабой команде самый высокий порог активности, самый низкий показатель по тесту склонности к риску. И тот и другой снижают способность принимать решения в ситуации с высоким уровнем неопределенности. Проще говоря, банком ММ руководят отчаянно осторожные тугодумы. По оценкам экспертов, стратегия этой управленческой команды на рынке банковских услуг являла собой сочетание сверхосторожности с тривиальностью. Это полностью соответствует результатам тестирования.

Важно отметить также, что «Прима-банк» в момент тестирования располагал сильным потенциалом развития, реализованным в последующие годы, два других банка вынуждены были сменить управленческие команды, чтобы обеспечить выход из кризиса, причем средний показатель мотивации достижения при этом возрос. Таким образом, высокий уровень мотивации достижения управленческой команды имеет смысл рассматривать еще и как прогнозный показатель, как фактор, связанный с положением организации на рынке в будущем, а не только в настоящем.

А вот аффилиативная тенденция у всех команд на среднем уровне. Дружественность в отношениях между руководителями банка, их ориентация на поддержание близких отношений в команде хороша в бизнесе до определенного предела. Для делового лидирования высокая мотивация аффилиации может вступать в противоречие с основными целями деятельности. Особенность лидирования менеджера заключается, в частности, в том, что у него как у группового лидера нет сверхзадачи сохранения целостности группы. Напротив, профессионально преследуемая цель вынесена за пределы самой группы. В этих условиях высокий мотив аффилиации означал бы психологическую зависимость руководителя от одобрения группы, его неспособность к решениям, которые могут разрушить психологически благоприятную атмосферу групповых отношений. Предприниматель должен иметь средний или низкий уровень аффилиативной тенденции, то есть при способности формировать позитивный психологический климат обладать готовностью, в случае необходимости, идти против мнения группы. Впрочем, низкий показатель аффилиативной тенденции делает трудной работу подчиненных с этим менеджером.

Когда высокая потребность в дружеских отношениях совпадает с низкой или средней мотивацией достижения и характеризует большинство в микрогруппе, создаются психологические условия, в которых ориентация на невысокий уровень в бизнесе быстро закрепляется в качестве групповой нормы. Следование этой норме психологически поощряется различными способами, главным образом эмоциональной поддержкой, которую чувствует каждый, принадлежащий к группе. Попытка нарушить эту норму «троечника» наталкивается на психологические санкции, которые трудно наблюдать и фиксировать со стороны, но которые, конечно, ощущаются членами группы.

Таким образом, если средний уровень ориентации на дружественность в отношениях в команде является смазкой в работе высокомотивированных, честолюбивых и рискованных руководителей «Прима-банка», не позволяя стремлению к индивидуальному успеху и внутренней состязательности разнести банк в клочья, то в случае руководителей ММ-банка дружественность выполняет роль психологической компенсации общего неуспеха и закрепляет его в структуре групповых ценностей.

Особенность управленческой команды «Прима-банка» также и в том, что здесь ценится способность быстро думать (низкий уровень порога активности) и принимать рискованные решения. Лучше, когда у предпринимателя порог активности невысок, тогда такой руководитель в критической ситуации способен быстро перебрать все возможности ее решения. В управленческой деятельности высокий порог активности в сочетании с высоким мотивом достижения, как правило, отличает особенно напористых, упрямых и энергичных руководителей, которые удерживают цель в самых сложных обстоятельствах. Однако концентрация на цели и вязкость сознания (высокий порог активности) не позволяет им увидеть «всю поляну», заметить неожиданные особенности ситуации и использовать их.