Л. Лямин - Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход

Это лишь еще один пример, а в общем случае если требуется обеспечить реализацию высшим руководством кредитной организации такой политики, которая должным образом ограничивала бы деятельность, отношения или принятие решений, которые могли бы снизить качество корпоративного управления, то необходим анализ конкретной формирующейся ситуации. Целесообразно понять, что это означает в конкретной кредитной организации, внедряющей определенную (и, возможно, заранее не очень хорошо изученную) ТЭБ и получающей вместе с ним некий ИКБД, простирающийся, возможно, до ее бэк-офиса. А самое главное — желательно отчетливо представлять себе, что именно может негативно повлиять на качество корпоративного управления в складывающихся условиях.

Принцип 3. Совету директоров следует устанавливать в организации четкую подчиненность и подотчетность и обеспечивать ее соблюдение.

В этой части постулируется, с одной стороны, то, что «эффективно действующие советы директоров четко определяют полномочия и распределение основной ответственности для себя, равно как и для высшего менеджмента. Они также понимают, что неопределенная подотчетность или же неясность, множественность иерархий ответственности может усугублять проблему из-за несвоевременных или ослабленных реакций». Очевидно, что для реализации первого положения члены совета директоров должны иметь отчетливое представление и об ответственности, и о полномочиях, которые касаются технологий, реализуемых в виртуальном пространстве. С другой стороны, постулируется, что «высшее руководство несет ответственность за делегирование полномочий персоналу и создание структуры менеджмента, которая способствует подотчетности, не теряя осознания обязательств менеджмента в отношении наблюдения за реализацией такой делегированной ответственности и его исключительной ответственности перед советом директоров за функционирование банка». Опять-таки, тот, кто делегирует ответственность (к тому же обремененную, по необходимости, изрядной квалификацией), должен, вероятно, иметь представление о тех полномочиях, которые он не формально (и документально зафиксировано!), а фактически передает, тем более что они реализуются хотя и в физическом, но отнюдь не в реальном, воспринимаемом органами чувств пространстве, и могут к тому же затрагивать разные уровни внутрибанковской иерархии и контроля.

Как показывает практика, внедрение новых банковских информационных технологий, таких как технологии электронного банкинга, может внести некий «сумбур» в налаженную банковскую жизнь. Как правило, специалистов, которые профессионально разбираются в этих технологиях, не хватает, что во многом объясняется попаданием в нашу страну таких технологий в основном из-за рубежа. Наблюдаются также активные попытки зарубежных компаний-разработчиков банковского программного обеспечения внедриться на российский рынок. Применение любой ТЭБ неизбежно связано с приобретением новой или совершенствованием имеющейся квалификации, вследствие чего задача распределения в кредитной организации ответственности, обязанностей, прав, полномочий, подконтрольности и подотчетности может оказаться достаточно непростой. Решать же ее, кроме высшего руководства этой организации, зачастую некому, если только не найдутся в ней энтузиасты, которые спасают ситуацию за счет личной инициативы. Однако, учитывая сложность ТЭБ, полагаться на энтузиазм и специалистов, которые, как нередко приходится слышать, «все знают, вот пусть и делают» — без точных указаний и бесконтрольно — дело рискованное, а наносимый в результате такой халатности ущерб зависит от того, в отношении каких именно массивов данных «сработает» человеческий фактор.

При недостатке понимания того, как функционируют внедряемые технологии и соответствующее АЛО СЭБ, многие компоненты рисков связаны с ошибками в упомянутом выше распределении. Как правило, недостатки в корпоративном управлении проявляются с начала внедрения ТЭБ. В оптимальном варианте руководство кредитной организации инициирует процесс разработки комплекта документарного обеспечения внедряемой ТЭБ (а это свидетельствует, что в его составе имеются лица, знающие о необходимости этого процесса и представляющие его содержание). К сожалению, до настоящего времени многое в области информационных технологий все еще делается, как говорят, «на коленях» и «с колес», что всегда приводит к реализации компонентов банковских рисков и соответственно финансовым потерям, причем о причинах этих потерь нередко даже не догадываются как раз те, кто должен был бы эти потери предотвратить.

Поскольку ТЭБ реализуются в виртуальном пространстве, еще на начальном этапе внедрения следует задуматься об их управляемости и контролируемости. Здесь распределение подчиненности и подотчетности целесообразно устанавливать таким образом, чтобы деятельность в этом пространстве ни в коем случае не зависела полностью от лиц, обладающих уникальными полномочиями в кредитной организации. Речь идет о повсеместно встречаемой чрезмерной концентрации полномочий в руках отдельных должностных лиц, чаще всего это администраторы различного назначения: системные, сетевые, информационной безопасности, баз данных и т. п. Членам высшего менеджмента кредитной организации целесообразно отчетливо понимать, что специалистами этого круга не так просто руководить, как, например, операционистами, деятельность которых ограничена функционалом интерфейса, с помощью которого они управляют банковскими платежными и другими технологическими процессами. Деятельность таких специалистов еще сложнее контролировать, особенно когда дело касается банковских информационных технологических процессов. Членам совета директоров целесообразно иметь отчетливое представление о том, возможно ли осуществление каких-либо несанкционированных действий с помощью ТЭБ (к примеру, в оказавшихся неподконтрольными информационных сечениях автоматизированных систем), а также о том, чем именно гарантируются полнота и целостность информации, получаемой для оценки финансовых результатов деятельности кредитной организации и в последующем служащей для принятия руководящих решений.

Делегирование ответственности в виртуальном пространстве, реализация которой требует незаурядной квалификации, стало в современном компьютерном мире серьезной проблемой двойственного характера, поскольку необходимо не только определить и распределить права и полномочия, но и обеспечить эффективный контроль за их использованием. ТЭБ принципиально осложняют ситуацию тем, что указанное распределение само оказывается распределенным: руководству кредитной организации целесообразно четко осознавать (и фиксировать это осознание во внутрибанковских документах), какие именно полномочия она «выпускает из рук», полагаясь на клиентов и провайдеров, а также какие средства компенсации утраты полного контроля за их деятельностью (хеджирования сопутствующих компонентов рисков) имеются в ее распоряжении.