Антон Пухов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Попробуем разобраться в структуре отношений между субъектами платежных систем, действующими на национальном уровне. Попутно заметим, что вся международная составляющая отношений целиком лежит в сфере бизнес-интересов самих платежных систем и по этой причине не представляет собой практически ценной темы для анализа. Итак, мы имеем четыре типа экономически активных субъектов:

• представительство платежной системы;

• банки, работающие с банками;

• банки, работающие с клиентами;

• процессинговые компании.

Сразу оговоримся: представительство есть не более чем представительство и впрямую, разумеется, не поддерживает хозяйственно-договорных отношений с прочими бизнес-субъектами. Однако представительство как Visa, так и MasterCard, а также Ассоциация российских членов Europay впрямую и косвенно влияют на следующие важные экономические факторы, которые определяют среду обитания прочих субъектов:

• регулирование вопросов членства, включая разрешения на мечант-эквайринг [20] и спонсорскую деятельность, а также повышение и понижение [21] статусов. В руках представительств находятся вопросы установления тех или иных пороговых объемов деятельности членов и процессинговых компаний, в зависимости от которых решаются вопросы членства, лицензирования и статусов. Также регулируется и содержательная часть эмиссионных портфелей банков;

• во-вторых, представительства имеют возможность влиять на различные ставки межбанковских комиссий ( interchange ), действующих на национальном ( domestic ) уровне.

Указанными функциями, конечно, деятельность представительств не ограничивается, однако прочее для целей настоящего материала не существенно.

Банки, работающие с клиентами

К этой категории отнесем все банки – члены системы, которые имеют возможность выполнять основные бизнес-функции в отношении своих корпоративных клиентов (эмиссия, выдача наличных и мечант-эквайринг). Эта категория самая многочисленная, и как раз к ней относится основная масса тех вопросов, которые будут освещены далее.

Банки, работающие с банками

В эту группу выделим банки из числа «работающих с клиентами». Однако помимо традиционных корпоративных и розничных клиентов указанные банки ведут агентскую и спонсорскую деятельность в отношении более мелких банков и/или банков, находящихся на начальном или более раннем этапе работы с картами.

Процессинговые компании

На рынке в настоящий момент присутствует около десятка процессинговых компаний. Некоторые из них могут осуществлять деятельность только в отношении материнских банков и их банков-аффилятов (в смысле платежных систем). Но есть и структуры, получившие от платежных систем право процессировать независимые банки, имеющие статусы Principal. Процессинговые компании оказывают заметное влияние на формирование тарифов и ценообразование на рынке спонсорских услуг банков. Некоторые банки, владеющие такими дочерними процессинговыми структурами, даже проводят политику перераспределения финансовых потоков в указанные компании. Под этими решениями, как правило, нет никаких объективных оснований. Просто таким образом решаются какие-то локальные задачи, например налогообложения.

Вопросы позиционирования в платежной системе

Весь экономический системный процесс, складывающийся, таким образом, на национальном уровне, состоит из различных отношений между субъектами, относящимися к вышеперечисленным группам. Как уже было отмечено, система развивается, прежде всего за счет активности банков, работающих с клиентами. Из этой группы инициируется большинство системных «затей», которые впоследствии облекаются в форму проектов, договорных отношений, формализованных процедур и правил. Перед банками, работающими в этой самой многочисленной категории, постоянно и непрерывно встают вопросы, связанные с членством, выбором расчетного агента (агентов), платежной системы, процессинговой компании и т. д. Назовем все эти вопросы вопросами позиционирования в карточной платежной среде и попробуем последовательно обсудить все качественные и количественные соображения, относящиеся к ним. Перед этим, однако, сформулируем основные вопросы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Это вопрос позиционирования начинающего банка, впервые приступающего к карточной деятельности.

Нужно ли менять спонсора (принципала), процессинговую компанию и/или платежный бренд?

Это вопрос перепозиционирования уже работающего банка, но по тем или иным причинам не удовлетворенного текущим состоянием бизнеса и относящего это на счет своих контрагентов по платежной системе.

Нужно ли менять (повышать) статус?

Этот стратегический вопрос неизбежно посещает многие амбициозные умы в банках, где успешно стартовали карточные программы.

Этот вопрос на первый взгляд может быть отнесен к разряду риторических. Однако ответом именно на него должен стать глубокий и всесторонний бизнес-план по началу карточной программы в банке, качество которой определяется квалификацией менеджера, нанятого банком для разработки и реализации карточной программы. Этот документ, который правильнее было бы назвать разработкой, имеет колоссальную важность. К большому сожалению, менеджмент банка не всегда относится к его проработке с достаточной внимательностью. А зря.

Специфика карточного бизнеса такова, что для постановки работы и ведения операций необходимо принять ряд стратегически важных решений, пересмотреть которые в дальнейшем будет чрезвычайно сложно и дорого. Приведем пример. Банк выбрал спонсора и запустил эмиссионную программу. Эта короткая фраза на практике занимает как минимум полгода усиленной работы. В дальнейшем по какой-либо причине руководство банка решает сменить спонсора. Помимо того, что придется начинать всю работу с начала, работу с уже существующим спонсором невозможно остановить немедленно. Этот «хвост» придется тянуть в лучшем случае около года, отвлекая на него операционные и управленческие ресурсы. Цена такого изначально непродуманного решения может составить около года потерянного времени наряду с потерей десятков тысяч долларов. Есть над чем задуматься.

Этот вопрос выбора спонсора мы рассмотрим подробнее в дальнейшем.

Вернемся к бизнес-плану в целом. На описанном выше примере видно, что прежде всего в бизнес-плане должны содержаться глубоко продуманные и просчитанные ответы на несколько стратегических вопросов.

Этими ответами будет фактически предопределена вся карточная программа банка на годы вперед. Здесь уместно отметить, что отечественный бизнес вообще и банковский в частности еще только учится сверять свою жизнь с бизнес-планами. В большинстве организаций корпоративная жизнь идет по принципу: решать вопросы по мере их поступления.