Антон Пухов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Автор не ставит себе на этих страницах задачу по живописанию различных управленческих и личностных перипетий, хотя очень часто именно они определяют те или иные решения. Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.

Попробуем по возможности кратко и ясно сформулировать, что картподразделению нужно от руководства банка для успешного развития и что не нужно. Может показаться, что вопрос риторический: любому подразделению банка что-то нужно от руководства и тема для рассуждений отсутствует. Само по себе это верно, но нам необходимо уточнить акценты – что нужно в большей степени и что в меньшей. Для сравнения можно отметить, что, например, подразделениям, работающим на открытых финансовых рынках, в отношениях с руководством и правлением жизненно необходима оперативность. Это определяется динамикой рынка, колоссальной важностью своевременной оценки рисков, изменения рынка и прочих факторов, а также суммой каждой отдельно взятой сделки. Для бухгалтерской службы, например, в большей степени важна возможность, желание и умение руководителей банка поддерживать отношения с Центральным банком и его контролирующими подразделениями.

Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства как максимум и понимание того, что карточки – это в первую очередь производство как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому картменеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее «понимающие» кураторы и члены правления – те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например, «розницей», «бэк-офисом», IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами – профессионалами фондового рынка или кредитниками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.

Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены «с ходу». Кроме, может быть, самого начального этапа, карточки не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два раза или более. Понимание этого обстоятельства руководством критически важно.

Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формируют еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса. Карточки – очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес. Пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса. Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг, влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой картменеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным, неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный «визовый» путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.

Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы «отношений со смежниками» являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до правления.

Так или иначе, картменеджеру время от времени приходится выходить на правление банка с обсуждением различных вопросов, а также с отчетами о проделанной работе. Все такие выходы, или «выносы», должны предваряться тщательной подготовкой, которая ведется в тесном контакте с куратором. Куратор всегда заинтересован в удачном «выступлении» курируемого менеджера, и этой ситуацией нужно всемерно пользоваться. А именно – оттачивать вопрос до высокой степени готовности. Особое внимание следует обратить на то, что по ходу рассмотрения правлением карточных вопросов и проблем могут задаваться очень неожиданные для карточника-профессионала вопросы. К ним надо быть, по крайней мере, готовым морально и не теряться «на моменте». Большая часть вопросов будет связана с бизнес-частью.

Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки «первой подписи», фиксирующей ответственность, например, за выпуск карточки (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карточек, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, было делегировано на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карточек. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов. При этом также имеет место фоновое общение.

Следующим по важности вопросом позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение, и тем более иногородний филиал, являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будет являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть будет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться.