Антон Пухов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:

• географическое покрытие;

• уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог. Следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке;

• непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;

• маркетинговое присутствие.

Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит. По опыту, филиалы и отделения дают не более 25 – 30 % всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения картменеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны картменеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Картменеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через решения правления либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоит специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.

На пути работы с учреждениями, тем не менее, возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет – по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.

Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.

Необходимость перманентного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами.

Иногда возникает консервативное неприятие «новых» карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами, например с депозитами. Из-за такого отношения карточные услуги иногда «девальвируются» по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними.

Стойкое убеждение, что карточные операции, с одной стороны, являются очень трудоемкими, а с другой – не приносят соответствующего дохода.

Трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг. Взаимодействие с учреждениями банка на уровне картменеджера и их руководителей происходит не часто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.

Третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра – это отношения с центральными функциональными подразделениями. Эти отношения и завершают позиционную модель картподразделения. Среди рассматриваемого набора отношений тяжело выделить какие-то приоритеты, поэтому будем анализировать их в алфавитном порядке. Итак, взаимодействие со службами.

Бухгалтерия. Это наиболее консервативная служба банка. Обычно основной своей задачей бухгалтерская служба видит следование традициям и инструкциям. Здоровый консерватизм не является помехой делу, однако сотрудники, занимающиеся учетом и отчетностью, бывают, мягко говоря, далеки от бизнеса и не всегда проявляют готовность к совместной выработке гибких учетных и налоговых схем. В отношении карточек сомнения и опасения бухгалтеров, помноженные на желание проявить инструктивную осведомленность, образуют иногда гремучую смесь. Приведем несколько опытным путем выявленных точек разногласий с бухгалтерской службой:

• использование различных учетных счетов (разная трактовка характеристик счетов) и кассовых символов; особенно болезненно воспринимается обилие различных счетов требований/обязательств;

• формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч;

• составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в «карточной» базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.

Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным банком.

При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принята, согласована и утверждена, то можно не сомневаться – в ее претворении в жизнь вы получите верных союзников.

Бэк-офис/расчетная часть.Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно – с объяснительными на имя руководства и т. д. – происходит процедура «открытия» уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.

Казначейство.Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.