Наталья Тысячникова - Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Управление компаниями начало приобретать все большую проактивность – экстраполяция показателей сменилась прогнозированием изменений и определением реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

• учет изменчивости факторов деятельности;

• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

• альтернативность решений.

В 1980-х годах темп перемен стал таким, что их стало невозможно сразу предусмотреть. Социально-политические связи компании с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов коммерческой деятельности, доходят сигналы об опасных ограничениях для предпринимательства и предъявляются новые социальные требования к компании.

Теперь критерием успеха стали многосторонние знания не только в области предпринимательства, но и в области государственного управления финансами, общеэкономической теории, социально-поведенческих принципов и т.д.

Потребовались изменения в принципах и инструментах управления – субъекты хозяйствования постиндустриальной экономики столкнулись с необходимостью перехода к управлению на основе гибких экстренных решений или стратегическому управлению.

Отличительными чертами такой системы управления являются:

• акцент на внедрении стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

• децентрализация и демократизация управления;

• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику хозяйствующих субъектов всех отраслей экономики, включая банковскую систему.

Отличие стратегического управления от других видов управления заключается в разной трактовке будущего. В системе стратегического управления не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции. Пространство деятельности хозяйствующего субъекта становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели компании в стратегическом управлении перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде компании. Отличием стратегического управления также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего компании. Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявиться гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).

Термин «стратегическое управление» был введен для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Итак, предпосылками, определяющими актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:

• интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп;

• глобализация бизнеса. Транснациональные компании рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения; и происходит стандартизация потребления. Продукция транснациональных компаний – Siemens, Sony, Procter&Gamble, Panasonic и множества других – продается во всех странах мира. Противостоять натиску транснациональных компаний можно только аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде;

• возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач;

• усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

В данной ситуации исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятием. Разработка идей стратегического планирования и управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов Г.Л. Азоева, О.С. Виханского и др.

Стратегическим управлением [3] Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989. называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются как организации, в том числе кредитные, так и отдельные их функциональные зоны.

Предметом стратегического управленияявляются:

• задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;

• задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

• задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Ключевые отличияоперативного управления от стратегического заключаются в следующем. Во-первых, изменяется основная цель (приоритеты) организации – от выпуска товаров и услуг в краткосрочной перспективе до долгосрочного успешного развития на рынке. Во-вторых, корректируются способы достижения целей. Организация концентрирует внимание не только на эффективном использовании ресурсов, но и на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации и использовании в свою пользу изменений в макросреде. В-третьих, меняется отношение к человеческому капиталу организации. Сотрудник ассоциируется не просто с одним из видов ресурсов организации – он становится источником ее благополучия. В-четвертых, критерии эффективности деятельности организации измеряются не показателями прибыльности и рациональности использования производственного потенциала, а гибкостью и готовностью к изменениям.