Наталья Тысячникова - Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;

• информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;

• разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая тревога) [10] Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989. ;.

• передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям банка либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным подразделениям;

• установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

• постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.

Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.

Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.

В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:

• создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;

• перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;

• испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.

В настоящее время за очень редкими исключениями банки не располагают и не готовят себя к возникновению стратегических неожиданностей. В результате, даже если банк и разрабатывает стратегию, все попытки ее внедрения могут оказаться тщетными без учета возможных трудностей и разнообразных ситуаций, которые подстерегают банк.

Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.

Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления банком. Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования.

Зачастую под понятием «стратегическое планирование» подразумевают лишь процесс разработки стратегии, перекладывая тем самым ответственность за ее внедрение на другие системы управления. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена и превратится в чисто формальный документ.

Сама история развития стратегического управления [11] См. § 1.1. и стратегического планирования свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в настоящее время в российском банковском сообществе. Стратегическое планирование охватывает всю систему планирования достижения целей банка – с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Стратегическое планированиепредставляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять – десять лет), бизнес-планирование (один – три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа.

Рис. 1.1.Элементы (этапы) системы стратегического планирования [12] Тысячникова Н.А. Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования // Внутренний контроль в кредитной организации. 2010. № 4.

Целями стратегического планированияявляются определение и разработка стратегии развития банка на долгосрочную перспективу, наиболее оптимальной с точки зрения реализации видения банка и его миссии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды деятельности банка.

К задачам стратегического планированиябанка относят:

• обеспечение единства корпоративной цели банка, гармонизацию целей и задач всех планов и программ развития банка в целом и его структурных подразделений;

• формирование основы для построения в банке единой системы планирования, прогнозирования и анализа;

• моделирование развития банка на основе сочетания факторов внешней и внутренней среды деятельности банка;

• повышение управляемости банка. Способность гибко и эффективно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Весь процесс стратегического планирования должен быть направлен на реализацию обозначенных целей и задач. Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, должны быть выстроены в иерархию по приоритетам, иметь единую направленность, быть конкретными, измеримыми, достижимыми и соотноситься с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, должны быть обоснованы с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодными для банка.