Ли Якокка - Карьера менеджера

Затем следует Джордж Батс, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением высокого качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мы тогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план, поскольку для того, чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам совершенно необходимо было выпускать продукцию высокого качества.

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в "Крайслер" после того, как работал в фирмах "Дженерал моторс" и "Фольксваген". Из этих двух компаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась корпорация "Крайслер". Я привлек сюда из корпорации "Форд" всех известных мне способных администраторов – специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров из фирм "Дженерал моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Действуя в тесном сотрудничестве, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали единство, целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципу высокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступать в качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

Такая гарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертом и пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишком дорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить из строя. Такое обязательство сокрушило бы фирму.

К счастью, качество и производительность труда – это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Кроме Гэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в "Крайслер" еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал в компании "Форд" на протяжении тридцати лет в должности вице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Он человек жесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

"Послушай, Берджи, – сказал я ему по телефону, – я здесь совершенно -одинок". Я постарался объяснить ему обстановку в фирме "Крайслер", где отсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли в фирме "Форд". Он также согласился работать в корпорации "Крайслер", сначала консультантом, а затем, примерно через год, президентом компании.

Когда Пол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не раз приходил ко мне и жаловался: "Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы не поверите, что Я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходится переворачивать". Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбирал смех. После года работы консультантом он мне пожаловался: "Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возник этот убыток, я не располагаю". Все, что я мог ему сказать в ответ, было: ."Добро пожаловать в "Крайслер"".

Подобно всем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленной системе организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы в организации деятельности материально-технического снабжения – отдела, который даже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самой низкой эффективностью. К несчастью, фирма "Крайслер" в большей мере зависит от внешних поставщиков, чем "Дженерал моторс" или "Форд", производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.

Будучи маленькой компанией в "большой тройке", фирма "Крайслер" не всегда оказывалась в состоянии добиться наивыгоднейших цен на поставляемые детали и узлы. Еще того хуже, компания плохо обращалась со своими поставщиками, и с годами последние стали ей отвечать тем же. В результате мы не всегда могли рассчитывать на регулярную поставку нам деталей и узлов. Итак, Берджи предстояло начинать почти с нуля и проделать уйму работы.

Как отмечалось выше, Локс, Маттиас и Бергмозер были уже в отставке, когда я их позвал себе на помощь. Без них я бы пропал. Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать на деле.

Почему они приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моей великой способностью убеждать? Конечно, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи. Они считали, что это может доставить им удовольствие. Даже когда они отнюдь не получали удовольствия, они все равно продолжали свое дело. Они обладали очень важным качеством – силой воли.

Впрочем, это относится и ко всем, кто включился в нашу команду. Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был не только ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной ими громадной работы никто из них ни разу не проявил слабости. Никто не допустил колебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. Никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполнен благодарности к каждому из них и никогда их не забуду.