Ли Якокка - Карьера менеджера

Увольнения – это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящего персонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует. Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал.

Увольнения – всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Приходится ставить себя. на место увольняемого; как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означает черный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собой не чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе.

Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Не исключено, что тогда уволили работников, руководствуясь ошибочными критериями. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость или откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно подпадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина. Но положение было чрезвычайное, и мы старались по возможности избежать ошибок.

Большинство уволенных постепенно находили себе другую работу. Некоторым из них удалось остаться в автопромышленности. Другие сумели устроиться либо у наших поставщиков, либо в качестве преподавателей и консультантов. Мне было жаль расставаться с ними. В целом как коллектив они были настроены дружелюбнее и доброжелательнее, чем известные мне работники фирмы "Форд мотор". Но этого было явно недостаточно, чтобы оставлять их в фирме "Крайслер".

Беседы с увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы – урок, который в компании "Форд" я не получил. К тому же мы там никогда не сталкивались с кризисом такого масштаба. Мне никогда прежде не приходилось лично увольнять так много людей. И дело не в том, что я теперь внезапно проникся чувством милосердия. Просто я оказался в ситуации, когда вынужден был задать себе вопрос: "А справедливо ли я поступаю со всеми этими людьми, судьба которых зависит от меня?"

Одним из непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, был громадный центральный аппарат. Еще с тех пор, как Альфред П. Слоун стал президентом "Дженерал моторс", все управленческие функции в нашей отрасли были подразделены на два вида – штабные и оперативные, то есть как в армии. На "войсковых командиров" возложены функции по руководству всей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретные обязанности, будь то в сфере конструирования, производства или материально-технического снабжения.

Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция – особенно в таких компаниях, как "Форд мотор", – при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать.

В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы "Маккинси энд К°". По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача этого последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в "Форд мотор" – государство в государстве.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который бы указывал, что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии были разрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией "Крайслер" был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоят усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!

Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию "Крайслер". Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть.