Алексей Покудов - Как управлять дебиторской задолженностью

Рассмотрим в качестве примера реальную жизненную ситуацию.

Небольшая региональная компания создала сеть отделений по потребительскому кредитованию населения в областном центре и в прилегающих районных центрах. Ниша эта была свободна – несколько лет назад местные банки боялись заниматься таким рискованным, как им казалось, делом, а крупных филиалов центральных банков в регионе не было. Поначалу (но очень недолго) деятельность была вполне прибыльна. На успешность бизнеса обратили внимание потенциальные конкуренты – и местные банки, и крупные торговые сети. Их приход на рынок сильно снизил доходность такого рода операций. Услуга становилась все более востребованной, рост объемов продаж был небывалый – десятки процентов ежемесячно. «Популярность» услуги выросла, в том числе и среди противоправных элементов. Начал очень быстро расти объем безнадежной дебиторской задолженности. Ситуация развивалась стремительно, но компания все силы тратила на «освоение» новых территорий – открытие новых представительств, подключение к работе по кредитованию новых торговых сетей и т. д. Все происходящее напоминало всемирную IT-лихорадку десятилетней давности в миниатюре. Основным девизом было «Сегодня захватим рынок, а завтра получим прибыль!» Ситуация осложнялась еще и тем, что ни у собственников компании, ни у менеджмента до создания данного бизнеса не было даже небольшого опыта работы на розничных финансовых рынках. Компания была не консервативной по своей сути, какой и положено быть кредитно-финансовому учреждению, а скорее революционной. Все эти факторы в совокупности привели к тому, что за два года объем проявившейся безнадежной задолженности превысил 10 % (!) от валюты баланса компании. И это при том, что все нормативы по соотношению собственных и заемных средств были также нарушены самой компанией – более 98 % кредитов было выдано за счет заемных средств.

Дальше ситуация развивалась следующим образом. После того как для выплаты процентов по собственным кредитам два месяца подряд пришлось брать дополнительные займы, руководство компании решило проанализировать результаты деятельности (наконец-то!). По итогам проверки получили, что называется, «полный набор».

1. Реальной прибыли не было, даже без учета безнадежной дебиторской задолженности. Все заработанное компания тратила на расширение своего присутствия в регионе, издержки при этом не считались. Как говорится, «мы за ценой не постоим». При этом все «вложения» компании представляли собой активы сомнительного качества: был произведен ремонт офисных помещений представительств, что, конечно, было оформлено какими-то другими, дутыми затратами, приобретены компьютеры, мебель, то есть чрезвычайно быстро дешевеющие активы. Через три года, самое большее – через пять лет, все это имущество придется безжалостно списать.

2. В деле создания дополнительных издержек с удовольствием участвовал ответственный за расширение компании персонал. «Откаты» принимающим решения менеджерам при заключении договоров поставки, аренды, трудовых договоров были в порядке вещей. Понятно, что эти договоры заключались на невыгодных для компании условиях.

3. Через пару лет после начала работы объем ликвидационной задолженности составлял около 15 % от валюты баланса. В этот период деятельности с первого же месяца становится проблемной каждая восьмая-девятая сделка. Если принять эти цифры за основу расчетов, компания была прибыльной всего два первых месяца своей работы, и то только потому, что безнадежная задолженность в тот период еще не успела образоваться. Текущее состояние компании – глубокий финансовый кризис. В пересчете на все заключаемые договоры каждая сделка приносит убытки в размере 1,2 % от объема сгенерированной на старте задолженности.

4. Было выявлено несколько мошеннических групп, «работающих» вокруг компании. Оказалось, что несколько ключевых сотрудников компании активно сотрудничают с такими группами. Эти сотрудники фактически являлись создателями преступной инфраструктуры внутри компании.

Несмотря на столь тяжелую ситуацию, руководство компании нашло в себе мужество признать совершенные ошибки и пойти на необходимые перемены. Весь комплекс принятых мер выходит далеко за рамки событий, описываемых в настоящей работе. Мы сосредоточимся только на одной проблеме – мероприятиях, проведенных для уменьшения задолженности.

Все планировавшиеся меры с той или иной степенью успешности были осуществлены. По итогам трехмесячной работы получены следующие результаты.

Несмотря на это, расчеты показали, что, чтобы погасить убытки, возникшие за первые два года работы, даже при достижении положительной динамики предприятию необходимо работать более 30 лет. Очевидно, что такое решение было неприемлемым.

Надо еще раз надо отдать должное руководству компании. В столь тяжелой обстановке руководители нашли в себе мужество обратиться к кредиторам, вынесли все проблемы на обсуждение с акционерами. После попыток поиска выхода из сложившейся ситуации, после всех консультаций, увольнений, перестановок и других мероприятий события развивались следующим образом.

1. Созданную компанией «сеть» представительств, точнее, часть этой сети, удалось возмездно передать (написать «продать» язык не поднимается – нечего там было продавать!) молодой растущей региональной страховой компании. Передали все – и столы, и стулья, и компьютеры, и договоры аренды, и половину персонала. Невостребованные представительства закрыли, находившееся в них имущество продали за бесценок.