Алексей Покудов - Как управлять дебиторской задолженностью

3.2.1. Реестр старения счетов дебиторов

Вновых условиях хозяйствования, как мы уже говорили, управление дебиторской задолженностью становится чрезвычайно важным аспектом деятельности предприятия независимо ни от его размера, ни от отрасли, в которой оно работает. Успешность этой работы целиком зависит от правильной ее организации, и основными правилами здесь можно назвать следующие.

Обсудим вопрос о том, какой должна быть эта документация.

Основной документ, используемый в работе с дебиторской задолженностью, называется «Реестр старения счетов дебиторов». Установленной формы этого документа не существует. Каждое предприятие создает ее самостоятельно, исходя из собственного опыта и потребностей. Приведем наиболее удобную, на наш взгляд, форму этого документа.

Предположим, мы рассматриваем организацию работы по управлению задолженностью в небольшой оптовой компании, торгующей табачными изделиями – ООО «Сигареты». Компания отпускает своим клиентам товар с частичной (не менее 20 %) предоплатой, на оставшийся неоплаченным товар клиенту предоставляется рассрочка до трех месяцев. Среди клиентов есть постоянные и хорошо себя зарекомендовавшие, которым на текущий год определены персональные лимиты кредитования, у них может быть открыто одновременно несколько сделок. Кроме того, есть и новые клиенты, каждый из которых может единовременно иметь не более одной неоплаченной до конца сделки. Предел суммы кредитования по сделкам для новых клиентов – 200 тыс. руб.

Документ, максимально учитывающий специфику работы описанной компании, представлен в табл. 1.

Таблица 1

Реестр старения счетов дебиторов ООО «Сигареты» по состоянию на 01.06.07

тыс. руб.

Кратко опишем структуру предлагаемого документа.

В столбце 2 указано название предприятия-заемщика. Каждому предприятию соответствуют две строки – строка плановых показателей и строка фактически достигнутых. Кроме того, в данном документе представлена детализированная информация только по крупнейшим заемщикам, дающим около 80 % в общем объеме задолженности. Остальные заемщики, ответственные за 20 % задолженности, сведены в строку «Прочие». Такую укороченную форму документа целесообразно использовать на ежемесячном совещании с руководством компании. Полный документ с развернутыми данными по всем заемщикам готовится для еженедельного рабочего совещания в подразделении, занимающемся управлением задолженностью.

В столбце 3 находим указание на статус клиента – постоянный (П) или новый (Н).

В следующем столбце указаны лимиты кредитования каждого клиента. Для постоянных клиентов – это некая сумма, вычисляемая на основании успешности их деятельности в прошлом, для новых клиентов – сумма, в четыре раза превышающая сделанную предоплату, но не превышающая 200 тыс. руб.

Столбцы 5, 6, 7 и 8 отведены под данные о суммах задолженностей клиентов, возникших до одного месяца назад, от одного до двух месяцев, от двух до трех и свыше трех месяцев назад.

В следующие два столбца сведены результирующие цифры по каждому клиенту в тысячах рублей и в процентах.

Проведем анализ успешности управления дебиторской задолженностью в ООО «Сигареты» на основе предлагаемого документа. Рассмотрим сначала деятельность каждого из пяти крупнейших заемщиков.

1. ООО «Табак» не имеет задолженности трехмесячной давности, досрочно погашает двухмесячную задолженность. Однако при лимите кредитования в 320 тыс. руб. текущая задолженность этого предприятия составляет 260 тыс. руб., то есть 80 % от возможной суммы. С одной стороны, ООО «Табак» – крупнейший заемщик и постоянный партнер, и ему можно было бы отпустить товара еще не менее чем на 60 тыс. руб. С другой стороны, текущая задолженность этого предприятия составляет 30 % от общего объема дебиторской задолженности ООО «Сигареты». Это, конечно, много (норматив лимита кредитования на одного заемщика даже в малом бизнесе должен быть никак не больше 15 %). Видимо, стоит временно воздержаться от активных предложений новых сделок данному предприятию.

2. ООО «Мундштук» – новый клиент. Организация заключила сделку на 250 тыс. руб., 50 тыс. внесла авансом, кредит погасила досрочно. С этим клиентом все, казалось бы, нормально. Однако заемщик уже два месяца не пользуется услугами кредитования. Необходимо срочно выяснить, что случилось с предприятием. Возможно, что перспективного заемщика переманили конкуренты. Может быть, необходимы дополнительные мероприятия, чтобы вернуть себе активного клиента.

3. ЗАО «Трубка» – типичный «средний» клиент. Практически полностью выбран лимит кредитования, имеется небольшая просроченная задолженность. Причем задолженность смехотворна по сумме, но очень неприятна по смыслу – составляет такую же величину, что и задолженность второго месяца. Типичная российская безалаберность. Как ни смешно это звучит, здесь нужна просто жесткая воспитательная беседа с руководством компании «Трубка».

4. ОАО «Махорка». Здесь пора бить в набат. Лимит кредитования не только исчерпан полностью, но и превышен. Необходимо срочно разбираться с выдающими кредиты менеджерами – кредит выдан при наличии и проблемной, и просроченной задолженности! Возможна халатность сотрудника, но вероятен и сговор с руководством компании-заемщика или с противоправными элементами. Очевидно, что предприятие попало в тяжелую финансовую ситуацию и пытается решить свои проблемы за счет кредитора. Нужно немедленно принимать жесткое решение и претворять его в жизнь!

5. ИП Самосад Е.Б. – абсолютно новый клиент. Это, скорее всего, первая сделка, поскольку она невелика по объему и еще совсем свежая. Но клиент перспективный – уже досрочно вносит платежи в погашение задолженности. Может быть, чтобы дополнительно поощрить его к активной деятельности, вручить ему небольшой сувенир, благодарственное письмо или совершить еще какое-то действие с целью вынесения благодарности. Набор таких действий у компании должен быть разработан заранее, из них и состоят «правила продвижения по лестнице успеха».