Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Любой компании, независимо от ее размера и отраслевой принадлежности, «Зона победы» поможет достичь второй космической скорости на пути к будущему и избежать инерции прошлого. Эта книга не о том, как выжить, а о том, как преуспеть в современной бизнес-среде — прорывной, взаимосвязанной, быстроразвивающейся.

Марк Бениофф, СЕО и председатель совета директоров Salesforce.

Август 2015 года

«Зона победы» — седьмая и, вероятно, финальная книга серии о том, как прорывные инновации влияют на бизнес-стратегию и капитализацию компаний. Первая книга «Преодоление пропасти» [1] Издана на русском языке: Мур Д. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред. увидела свет в 1990 году. Она посвящена проблемам, с которыми сталкиваются венчурные стартапы, пытаясь выйти за рамки ранних последователей и завоевать широкую клиентскую базу. Ее рекомендации выдержали испытание временем: во всем мире было продано более миллиона экземпляров, а в 2014 году вышло третье издание с новыми кейсами.

В 1995 году вышла вторая книга серии — «Внутри торнадо» [2] Издана на русском языке: Мур Д. Внутри торнадо. СПб.: BestBusinessBooks, 2010. Прим. ред. . В ней рассказывалось о жесткой конкурентной борьбе, где «победитель получает все»: она разворачивается в момент, когда прорывные инновации становятся достаточно зрелыми, чтобы полностью вытеснить своих предшественников. Следующая книга — The Gorilla Game («Игра горилл»), написанная в соавторстве с Томом Кипполой и Полом Джонсоном, — появилась в 1998 году. Основное внимание мы уделили влиянию взрывного роста на капитализацию компаний, которые в то время были на пике успеха. Это была эра пузыря доткомов [3] Пузырь доткомов — экономический пузырь, возникший в середине 1990-х годов вследствие развития интернета и неоправданно высоких инвестиций в интернет-стартапы. Когда в 2000 году пузырь лопнул, на бирже NASDAQ произошел обвал и началась волна банкротств. Прим. ред. , или, как ее любит называть мой друг Пол Вифельс, эпоха Великого Счастья. В 2001 году все это закончилось.

Когда пузырь доткомов лопнул, фокус моей консалтинговой деятельности сместился на давно образованные компании (те, которым удалось удержаться на плаву!) и на то, как они смогли справиться с подобными колебаниями рынка. Я переключил внимание с разрушителей на тех, кто страдал от разрушения. Так появились еще три книги, каждая из которых содержала рекомендации топ-менеджерам компаний, переживающих сложные времена. В книге Living on the Fault Line («Жизнь на линии разлома») рассматривался подход Core/Context; работа Dealing with Darwin («Что сказал бы Дарвин») посвящена рентабельности инноваций; наконец, книга «Вторая космическая» [4] Издана на русском языке: Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред. повествует об иерархии рыночных сил. Во всех трех книгах изложены стратегии, помогающие более эффективно внедрять радикальные инновации. Однако с их помощью не решить проблем, связанных с организацией и управлением.

Эти проблемы рассмотрены в данной книге. Она вышла благодаря тесному сотрудничеству с двумя компаниями — Salesforce и Microsoft. В каждой из них я познакомился с выдающимся лидером и командой топ-менеджеров, стремящихся не просто делать правильные вещи, а делать их правильно. Эта работа, как и все в хай-теке, далека от завершения, однако сейчас самое время поделиться результатами.

По сути, эта книга — перечень рекомендаций организационного и управленческого характера, необходимых любым компаниям на рынке, которые переживают период перемен. Я исхожу из разделения задач компании на четыре зоны и предлагаю перевести каждую в независимый режим управления. Такой подход позволяет решить две основные задачи. Во-первых, помочь управленческим командам грамотно распределять ресурсы при запуске нового бизнес-направления без ущерба для уже существующих. Мы называем это зональной атакой. Во-вторых, помочь тем же самым командам перестроиться, чтобы отразить атаки прорывных инноваторов, нацеленные на то или иное ключевое направление сложившегося бизнеса. Мы называем это зональной обороной. Вместе зональная атака и зональная оборона составляют зональное управление, благодаря которому компания может получить конкурентное преимущество во время прорывных инноваций, трансформирующих окружающий мир.

Что делает современный бизнес особенным? В двух словах — скорость и прорывные технологии. Технологии будущего появляются одна за другой и радикально меняют бизнес-ландшафт как в хай-теке, где они зарождаются, так и в любой другой отрасли, где они используются. Значит, любая компания должна следовать двум непреложным правилам. На рынках, где она действует агрессивно как прорывной инноватор, она обязана ловить следующую волну. В то же время на рынках, где аналогичные атаки угрожают ее бизнесу, она реализует оборонительную стратегию ради того, чтобы эта следующая волна ее не захлестнула.

В любом случае вашей компании предстоит столкнуться с кризисом в определении приоритетов, через который прошли почти все лидеры рынка.

Если вы работаете в хай-теке или в любой другой отрасли, в которой регулярно появляются прорывные инновации, вы не можете сидеть сложа руки. Придется стать быстрорастущей компанией. Если ваша компания не такая и занята лишь оптимизацией текущего положения, она станет легкой добычей для конкурентов. С операционной точки зрения это означает, что в любой момент вам необходимо прилагать осознанные усилия для развития одного или нескольких новых и динамично растущих видов бизнеса. Нужно поймать прилив, чтобы снять лодку с мели. Вы должны оседлать следующую волну, чтобы двигаться вперед.

Быстрый рост имеет непосредственное отношение к прорывным инновациям, поскольку они появляются только в начале нового жизненного цикла технологий. Когда инновационная технология достигает своего пика, когда она оказывается внутри торнадо — будь то в цифровом маркетинге, производстве электромобилей, облачных вычислениях и тому подобное, — на рынке, ранее занимавшем выжидательную позицию, внезапно возникает огромный спрос на эту технологию. Поднимается мощная волна абсолютно новых трат со стороны потребителей, порождающая очередной длительный рост [5] Под длительным ростом (secular growth) понимается такой рост, который протекает под воздействием сил, способных существовать на протяжении многих лет, и не зависит от экономических циклов. Именно благодаря им цена той или иной инвестиции или класса активов будет расти либо же, наоборот, падать в течение длительного времени. Прим. науч. ред. — в среднем на 20% в течение пяти-семи лет. Такой значительный сдвиг расходов — редкое явление. И вы либо успеваете оседлать идущую волну, либо ждете следующую.