Дуглас Хаббард - Как измерить все, что угодно [Оценка стоимости нематериального в бизнесе]

Все три определения гибкости относились к предполагаемым инвестициям в ИТ — либо в доработку инфраструктуры, либо в модернизацию программного обеспечения. Оценивая три соответствующих инвестиционных проекта, мы должны были, как обычно, рассчитать их годовую денежную стоимость в виде денежного потока, а затем чистую приведенную стоимость и доходность инвестиций.

Пример 1. Годовая денежная стоимость пятилетнего проекта для расчета ROI = Текущее время простоя (ч/год) × Средняя стоимость одного часа простоя × Сокращение простоев в результате внедрения новой системы.

Пример 2. Годовая денежная стоимость семилетнего проекта для расчета ROI = [Число новых продуктов, разработанных за год × Процент новых продуктов, выходящих на рынок × Текущее время разработки нового продукта (месяцы) × Дополнительная валовая прибыль от нового продукта, выведенного на рынок в предыдущем месяце + Рост себестоимости] × Снижение затрат времени.

Пример 3. Годовая денежная стоимость пятилетнего проекта для расчета NPV = Число новых приложений за год × NPV дополнительного обслуживания собственных приложений в течение среднего срока их службы по сравнению со стандартным пакетом программ + Дополнительные краткосрочные затраты на разработку собственного приложения по сравнению со стандартным пакетом программ.

Поскольку все предлагаемые решения были крупными, а неопределенность — высокой, значения ожидаемой стоимости полной информации (EVPI) в данном случае составляли от сотен тысяч до миллионов долларов. Но, как это часто бывает, важнее всего оказалось измерить совсем не то, что выбрал бы сам клиент. Мы решили эти задачи измерения следующим образом.

Пример 1.Мы разработали для клиента опрос о последствиях простоя сети, который проводили после каждого из пяти сбоев с участием 30 респондентов. Клиент смог определить, повлияли ли сбои на производительность труда его сотрудников вообще, и если да, то сколько времени они не могли работать.

Пример 2.Мы разложили затраты времени на разработку нового продукта на девять конкретных составляющих, соответствующих видам деятельности, попросили калиброванных экспертов оценить затраты времени на каждое из них в процентах от общих временных издержек. Затем мы дали задание калиброванным экспертам, которые получили информацию о результатах дополнительных исследований, оценить сокращение по каждому виду деятельности.

Пример 3.Мы определили конкретные программные приложения, которые будут рассматриваться в ближайшие годы, и рассчитали рост себестоимости и эксплуатационные расходы на каждое из них по сравнению с аналогичным пакетом собственных программ.

В каждом случае затраты на измерение составляли менее 20 тыс. дол., что соответствовало 0,5–0,1 % рассчитанной ожидаемой стоимости полной информации. В каждом случае первоначальная неопределенность была снижена на 40 % или более. Дополнительный анализ стоимости информации показал, что дальнейшие измерения не будут иметь смысла. Измерения, проведенные для примеров 1 и 3, выявили необходимость дальнейших инвестиций. В случае же примера 2 была установлена высокая рискованность осуществления инвестиций. Доказать обоснованность реализации этого проекта удалось только после сокращения его масштабов и расходов в ходе апробации пилотного варианта.

В 1997 г. Нобелевская премия по экономике была присуждена Роберту Мертону и Майрону Скоулзу за разработку теории опционов и, в частности, формулы Блэка — Скоулза для оценки стоимости финансовых опционов. (Нобелевская премия присуждается только ныне живущим ученым; еще один автор формулы, Фишер Блэк, умер до ее присуждения.) В финансах опцион «колл» дает своему владельцу право, но не обязанность купить другой финансовый инструмент (акции, товар и т. д.) в какой-то момент в будущем по оговоренной цене. Аналогично, опцион «пут» дает своему владельцу право продать его по оговоренной цене. Если, например, у вас есть опцион «колл» на покупку акций по цене 100 дол. через месяц, а к тому времени акции будут продаваться уже по 130 дол., то, исполнив опцион и продав свои акции, вы немедленно заработаете 30 дол. Проблема состоит в том, что вы не знаете стоимости этих акций через месяц и будет ли данный опцион вообще что-то стоить. Лишь после появления формулы Блэка — Скоулза стало ясно, как осуществлять ценообразование подобных опционов.

Пресса подняла из-за этой теории намного больше шума, чем по поводу большинства экономических теорий, и ее стало модно применять не только для оценки опционов «колл» и «пут», но и для принятия решений в компаниях. Появилась так называемая теория реальных опционов, и многие менеджеры попытались представить процесс принятия решений в компаниях как решение задач по оценке опциона. В некоторых случаях (но далеко не всегда) этот подход действительно эффективен. Так, далеко не каждую проблему оценки преимуществ новой технологии можно представить в виде оценки опциона. На практике такой анализ в большинстве случаев сводится к применению не модели Блэка — Скоулза, а более традиционной теории принятия решений. Предположим, вы моделируете с помощью метода Монте-Карло новую программную платформу, позволяющую вносить изменения, если в будущем такие корректировки окажутся выгодными. Тогда модель продемонстрирует, что в среднем иметь эту возможность лучше, чем не иметь. Формула Блэка — Скоулза при этом не используется, но таковы в большинстве своем проблемы оценки реальных опционов. Использование формулы определения цены опциона на акцию оправдано только в случае, если вы можете объяснить, какое значение каждая переменная в формуле Блэка — Скоулза имеет в контексте вашей задачи. В этой формуле фигурируют цена исполнения, цена-страйк [58] Фиксированная цена, по которой покупатель опциона может использовать свое право купить или продать. — Примеч. редактора. и волатильность курса акций. Если непонятно, какие переменные вашей модели принятия решений соответствуют этим показателям, то формула Блэка — Скоулза, скорее всего, не годится (на дополнительном веб-сайте приводятся примеры оценки опционов с помощью и без помощи формулы Блэка — Скоулза).

Если вы считаете, что столкнулись с чем-то, что «невозможно измерить», то вспомните примеры SDWIS и USMC. На самом деле решить любую задачу по количественной оценке не так уж сложно, если серьезно обдумать ее.

1. Если нечто действительно важно, значит, вы можете это определить. Если нечто, по вашему мнению, вообще существует, значит, вы это уже каким-то образом наблюдали.