Стив Роулинг - Я хочу больше идей

И наконец, сколько бы сил вы ни вложили в развитие идеи, иногда вам придется отказываться от неработающих вариантов. Главное при этом не потушить творческую искру, которая зажжет следующую новую идею.

Подумайте, как на вашей работе утверждаются идеи. Решения принимаются на основе чутья, или причины, стоящие за ними, вполне ясны?

На ранних стадиях мозгового штурма, когда вы воодушевлены новыми идеями, стоит вспомнить высказывание Роберта Пойнтона [32]:

«Хорошей идеи не существует… пока».

«Вначале все наши фильмы плохие», — утверждает Эд Кэтмелл, основатель Pixar. Наша задача, говорит он, сделать «из плохих хорошие».

Это приводит нас к сути дилеммы разработчика: как долго нужно работать над идеей, чтобы оценить, насколько она правильная? Чем радикальнее ваша идея, тем более странной и нереалистичной она кажется изначально. Однако если идея сразу же кажется осуществимой, это означает, что она не слишком оригинальна.

Всем новым идеям необходим период развития в благоприятных условиях. Вам нужно отнестись к ним как к саженцам и поместить их в теплицу, а не просто расс ы пать в надежде на лучшее.

Консультанты творческого агентства? WhatIf! противопоставляют условия на этапе разработки и требования повседневного делового мира с его сжатыми сроками и дедлайнами. По их словам, первый этап похож на теплицу, а второй — на переполненное отделение экстренной медицинской помощи.

Для работы в теплице необходим другой склад ума, чем для работы в скорой помощи. Это нужно учитывать с самого начала, иначе зарождающиеся идеи увянут, не получив возможности раскрыть весь свой потенциал (Allan et al., 2002).

Pixar основала «мозговой трест», где высшие руководители и писатели выражают честное мнение о работе друг друга по мере работы над фильмом. Что важно, ни один из участников мозгового треста не может навязывать свое мнение. Они искренне высказываются, задают вопросы и предлагают варианты главному режиссеру (Кэтмелл и Уоллес, 2015).

Канал BBC, традиционно скрывавший свои процессы разработки, недавно открыл доступ к некоторым из них, создав свою собственную онлайн-теплицу под названием Taster. Любой житель Великобритании может опробовать, оценить и прокомментировать проекты, находящиеся в разработке. «Не всё заработает, что-то может сломаться. Компании, которая гордится высочайшим качеством своей продукции, это очень тяжело признать, — говорит Адриан Вулард, глава научно-исследовательской лаборатории BBC, расположенной в комплексе MediaCityUK [33]. — Но мы быстрее распознаём неудачные аспекты, при этом экономим деньги и доводим проект до совершенства». По прошествии трех месяцев пилотные выпуски изымаются из Taster и строго оцениваются (Woolard, 2015).

Сроки также чрезвычайно важны. Никто не хочет, чтобы его идея застряла в «производственном аду», как это называют голливудские сценаристы: еле продвигающаяся, обреченная на вялый интерес. Создавая подразделение поведенческого анализа (также известное как «группа подталкивания»), правительство Великобритании установило ограничения по времени: если команда не оправдает себя в течение двух лет, она будет распущена (Halpern, 2015).

1. Тепличное поведение

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. По желанию можно использовать рабочие листы.

Возьмите свою идею и пропустите ее через методику «ДОЖДЬ и СОЛНЦЕ» (RAIN and SUN), разработанную агентством? WhatIf!. Я использую пример создания обучающего видео для вашей программы рабочих тренингов.

Источник: на основе (Allan et al., 2002).

Источник: на основе (Allan et al., 2002).

2. Стратегия «мозгового треста»

Как вы можете создать платформу для объективной критики наподобие «мозгового треста» Pixar? Вот что советует директор Pixar Эд Кэтмелл.

• Наймите людей, которые понимают ваш проект и неравнодушны к нему.

• Попросите их критиковать идею, а не человека.

• Ищите «искренние разговоры, оживленные дискуссии, смех и любовь».

• Не наделяйте участников никакими официальными полномочиями.

3. Расписание

Установите крайний срок, чтобы ваша идея не застряла навечно в разработке. Оценивайте свои достижения, празднуйте успехи и делитесь выводами, сделанными после анализа неудач.

Чувствуете ли вы давление, заставляющее вас представлять полностью законченные идеи в самом начале творческого процесса? Это давление исходит от вас или от других?

Ваши творческие способности формируются культурой рабочей обстановки. Это относится ко всему, начиная с того, как вами управляют, и заканчивая тем, как работает ваша команда. Лидеры успешных творческих компаний уделяют этому большое внимание.

Зачастую культурные нормы нигде не прописаны. Обычно сотрудники, которые проработали в компании достаточно времени, решают, что здесь все делается так, а не иначе. В условиях большой загрузки это неизбежно. Но это не должно останавливать вас от внедрения новых правил, основанных на опыте работы инновационных команд в других местах.

Хорошие команды разработчиков воспитывают доверие между коллегами, руководствуясь мыслью, что ни одна идея не совершенна изначально. Командам нужно научиться избегать скоропалительных выводов или стремления перейти к действию на стадии выработки идей. Лучше вместо этого отвечать вопросами, так как это помогает развить новую идею (Grivas and Puccio, 2012).

В Pixar все сотрудники, работающие над фильмом, показывают свою незавершенную работу на ежедневных собраниях, и каждый может внести свои предложения. «Когда уходит смущение, — отмечает основатель компании Эд Кэтмелл, — люди проявляют больше творчества. Когда есть возможность свободно обсуждать свои трудности при решении проблем, все друг у друга учатся и черпают вдохновение» (Кэтмелл, Уоллес, 2015).

Разработка идеи может заставить вас пересмотреть свои первоначальные цели. Однако, по словам психолога Гэри Кляйна, мы часто сопротивляемся необходимости пересмотра цели, потому что чувствуем, как бросаем работу, проделанную до этого. Кляйн утверждает, что сомнение в истинности цели может послужить «волшебной палочкой, которая укажет на слабость утверждений, которых мы придерживались» (Klein, 2014).