Стив Роулинг - Я хочу больше идей

Благодаря ассоциациям безумная идея может подтолкнуть вас к более реалистичным вариантам. Это могут быть оригинальные решения, которые вы никогда бы не нашли, сразу отбросив безумную идею (Ocborn, 1948).

Когда Патентное ведомство США решает, выдать патент на новое изобретение или нет, они принимают во внимание не только новизну и пользу, но и неочевидность, другими словами, неожиданность открытия. По словам Дина Кита Симонтона [38], когда творчество достигает своего пика, рождаются функциональные, новые и неожиданные идеи (Kersting, 2003).

То, что вам кажется безумной и непрактичной идеей, может найти отклик у вашей аудитории. Люди, ответственные за принятие решений в деловом мире, предпочитают осуществимые и выгодные идеи, в то время как их клиенты ценят новизну, уникальность и креативность. Если вы перестроите свое мышление с установки «Как мы это сделаем?» на «Зачем мы это делаем?», возможно, вы будете более терпимы к неопределенности и охотнее станете рассматривать безумные идеи (Mueller, 2014).

1. Обратитесь к сердцу безумной идеи

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. По желанию можно использовать рабочие листы.

Когда вы придумываете идею, которая всем нравится, но слишком безумна для реализации, ее можно использовать в качестве отправной точки для поиска другой идеи.

• Спросите: «Почему нам нравится эта идея?» Перечислите как можно больше причин.

• Возьмите первую причину из списка и спросите: «Каким образом мы можем добиться этого преимущества в рамках наших ограничений»?

• Запишите большое количество вариантов ответа, затем перейдите к следующей причине и повторите процесс.

• Проанализируйте мысли, которые у вас возникли. Какие из них новые? В каких сохранился дух первоначальной безумной идеи? Какие более практичны?

2. Так ли безумна эта идея?

• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.

Переключитесь с «как» на «зачем» и проанализируйте свои ощущения. Людям, для которых вы делаете ваш проект, — вашим клиентам или аудитории — всё равно, как вы это делаете, им важнее, где это может пригодиться.

Возьмите свою «безумную» идею и в течение 10 минут перечисляйте причины, почему вам стоит реализовать ее и почему она может понравиться вашим клиентам.

3. Нам весело?

• Групповое упражнение, 30–40 минут, может быть, больше, если вы обрабатываете несколько идей. Вам потребуются стикеры, лекционные плакаты и по одному рабочему листу на каждого участника.

Попросите оценить новую идею исходя из ее практичности, неожиданности и новизны.

Это задание участники должны выполнить самостоятельно на отдельных рабочих листах, чтобы не влиять на мнение друг друга. Затем используйте стикеры и разместите выставленные баллы на лекционном плакате, чтобы сравнить.

Скопление стикеров на графике означает единодушие, в то время как разброс оценок свидетельствует о наличии разногласий, которые стоит обсудить.

Если вам нужно укротить ряд безумных идей, приглядитесь к тем, которые получили наибольшее количество баллов за практичность. Если вы стремитесь найти революционные идеи, вам следует выбирать из тех, которые были высоко оценены в категориях неожиданности и новизны.

Насколько велик соблазн остановиться на практичных идеях, вместо того чтобы рискнуть выбрать что-то оригинальное?

Вы опробовали свою идею, протестировали прототип, и теперь пора покинуть теплицу. Возьмите росток своей идеи и высадите его. Или, если идея недостаточно хороша, откажитесь от нее.

На этом этапе вам нужно понять, как ваша идея соотносится с реальностью вокруг вас. Это радикальное, в корне меняющее ситуацию решение или новое применение для чего-то уже существующего? Какое значение это имеет для продажи идеи людям, которые будут ее реализовывать?

Если вам приходится отказываться от идеи в самом конце процесса разработки, важно объяснить причины. Если у ваших коллег сложится впечатление, что вы отвечаете отказом под влиянием момента или предчувствия, они могут подумать, что вы плохо представляете себе цели проекта.

Не стоит недооценивать время и усилия, необходимые для реализации по-настоящему инновационных идей.

В начале 2000-х в LEGO попробовали внедрить сразу несколько «невиданных» инноваций, которые должны были переопределить место компании на рынке игрушек. Компания столкнулась со сложностями, издержки росли, а прибыль упала так низко, что LEGO оказалась на грани банкротства. Восстановив положение компании, руководство LEGO признало, что любое изменение, обновление конфигурации или переосмысление их игрушек требует определенных затрат (Робертсон, 2014).

Другие люди с большей вероятностью поддержат ваши нововведения, если увидят их ценность. Эверетт Роджерс [39]выделил пять факторов, которые влияют на скорость приятия новых идей: относительное преимущество, сочетаемость, сложность, возможность провести испытания и наблюдаемость (Rogers, 2003).

Вы должны задать четкое направление всем, кто работает с вами над проектом, с самого начала и до того момента, когда вы отказываетесь от идеи. «Люди должны понимать причины отказа, — говорит Роджер Файерстин, — тогда они вернутся с идеями, которые могут помочь» (Firestien, 1996).

1. Используйте матрицу инноваций LEGO [40]

• Групповое или индивидуальное упражнение, 40–60 минут. Вам потребуются рабочие листы.

Эта техника будет полезна, если у вас есть ряд идей и вам нужно выбрать приоритетную или убедиться, что ваша новая идея использует весь спектр инноваций. Чем амбициознее ваша инновация, тем больше затрат потребуется от вашей компании.

• Корректировка — небольшие изменения существующих изделий. Этот вариант не несет большого риска и затрат. Если обратиться к примеру LEGO, это создание LEGO Harry Potter на основе успеха LEGO Star Wars. Такие инновации могут быть «небольшими, но прибыльными».