Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

Считаете ли вы, что мир ждет благоприятное будущее?

Да — 70 %.

Нет — 30 %.

Объясните, почему вы отрицательно ответили на предыдущий вопрос (для тех, кто ответил «нет»)?

Топ-3 ответа:

Слишком много проблем, не находящих решения.

Загрязнение окружающей среды.

Мир преисполнен ненависти и жадности.

То, что молодое поколение движется более быстрыми темпами, чем предшественники, не новость. Это сказка, не раз звучавшая и ранее. Как только на сцену выходит молодое поколение, его сразу же обвиняют во всех смертных грехах — и говорят они не так, и ходят слишком быстро, и нетерпеливы до невозможности. В связи с темпами изменений и техническим прогрессом почти каждая отличительная черта поколения Z связана с его тягой к скорости.

Будь то синдром упущенной выгоды, стремление как можно чаще получать актуальную информацию или жизнь в мире фиджитал, где скорость загрузки стирает грань между реальным и виртуальным, — везде скорость очень важна. В главе 6 «Практичность»речь шла о том, что поколение Z, видя, как быстро меняется мир, стремится возглавить эти изменения. В главе 8 «Синдром упущенной выгоды»рассказывалось о его склонности делать все самостоятельно, а не ждать, пока это сделает кто-то другой.

А сейчас мы поговорим о том, что движение поколения Z вперед настолько стремительно, что управлять им становится проблематично.

Поколение Z просто создано для принятия молниеносных решений. Его стремление продвинуться вперед не оставляет времени на бесплодные раздумья. Представители этого поколения постоянно стараются делать все возможное, чтобы не сбавлять обороты. Как мы узнали из главы «Синдром упущенной выгоды», если человек не боится совершить ошибку, он понимает, что неправильное решение всегда можно пересмотреть и по-прежнему оставаться на переднем крае. Необходимость действовать в экстремальных условиях — далеко не всегда плохо.

Однако в ряде ситуаций слишком быстрое принятие решений неприемлемо. И менеджерам следует обратить на это особое внимание. Главная цель поколения Z — принять решение, а затем реализовать его. Для них это типично. Им сложнее представить, как можно забыть о работе или выйти из сети и спокойно спать всю ночь, в то время как информация устаревает.

Они могут лишить себя того, что могло бы стать их наиболее ценным активом, — собственного мнения. Одно дело — ответить на поставленный вопрос, и совсем другое — составить собственное мнение и предложения. Нам следует создавать для поколения Z культуру, стимулирующую и поощряющую формирование их собственного мнения, его обдумывание, обсуждение с окружающими и при этом не заставляющую их чувствовать себя вынужденными слишком быстро принимать решения.

Многие годы мудрые организации выделяли время на исследования размышлений. Более десяти лет Google отводила 20 %, а 3M — 10 % рабочего времени сотрудников на размышление и творчество… даже если это означало тупое созерцание стен офиса. Эти компании знают, что самые ценные идеи приходят именно во время отдыха. Они также считают, что это помогает формированию правильной корпоративной культуры. Ментальность нетрадиционного мышления укоренилась в культурах, поощряющих подобные инициативы. Как говорят в компании 3М, «…для творчества нужна свобода».

Инновации в действительности проходят в два этапа. Первый включает мышление, переосмысление и исследование, которые позволяют отдельным кусочкам мозаики соединиться. На втором появляется идея, на обдумывание которой вы не тратите слишком много времени, а просто выводите продукт на рынок. В случае с поколением Z главное — найти их оптимальный баланс.

Как бы круто ни звучали слова «время отдыха», мое поколение вряд ли воспримет их как нечто естественное. По сути, для мотивированного поколения Z любые размышления ассоциируются с неоправданным разбазариванием времени. И чтобы понять, что досуг — очень полезная вещь для появления реальных инноваций, нам понадобится посторонняя помощь.

Еще один «демон скорости» с учетом стремления поколения Z добиться успеха проявляется в том, что многие традиционные карьеры кажутся им слишком медленными, архаичными и не стоящими того, чтобы тратить на них время. Поколение Z совершенно иначе воспринимает те карьеры и возможности, которые, с точки зрения других поколений, сулили безопасность и защиту. Например, возьмем работу в сфере маркетинга. Если конкурентные бумеры прилагали массу усилий, чтобы устроиться на работу в компании с широко известными брендами с богатой историей, то поколение Z считает их скучными, стагнирующими и даже рискованными.

Бумер наверняка решил бы, что выиграл в лотерею, если бы его пригласили работать с брендом Cheerios [11], тогда как драйв поколения Z наверняка заставил бы их предпочесть новый бренд натурального продукта без сахара, насыщенного протеином и клетчаткой. Чтобы компании сформулировали новые ценовые предложения по тем товарным линиям, которые долгое время приносили им основной доход, на них должно оказываться давление. Однако поколению Z эти товарные линии кажутся слишком скучными.

Независимо от того, в каком бизнесе или с какими товарными линиями работают представители поколения Z, самый большой демон скорости — их собственная карьера. Мы все знаем, что ситуацию, когда сотрудник долгие месяцы и годы работал в одной должности, не требуя повышения, поколение X расценивало как медленную смерть, а миллениалы вообще считают тупиковой. Традиционалисты жили во времена, когда существовали жесткие рекомендации и указания относительно продвижения сотрудников по службе.

Вариант развития карьеры был всего один — снизу вверх. Например, начав с должности помощника и отработав пять лет, вы продвигались на позицию менеджера, где отрабатывали еще три года, потом вас повышали до регионального директора, вы трудились еще пять лет и т. д. Бумеры продолжили эту традицию, не имея иного выбора, кроме как двигаться по этой же траектории с заданной скоростью. Если кому-то не нравилось, его без проблем можно было заменить. Единственный шанс на ускорение процесса заключался в слиянии, расширении или поглощении компании, — тогда могла представиться возможность перескочить через какие-то этапы.

Затем пришло поколение X, которое и застало конец концепции работы в одной компании и одной должности до окончания трудовой деятельности, равно как и трудового контракта вообще. По сути, они столкнулись с утратой долговременных гарантий наемным работникам. Исчез стимул долго и упорно трудиться на одном месте. Те компании, которые не пересмотрели в связи с этим аспекты своей корпоративной культуры, вскоре обнаружили, что представители поколения X все равно продвигаются по служебной лестнице — только в других компаниях. Для миллениалов все это было еще более чуждо, поскольку, решая вопрос о повышении по службе, они учитывали не столько стаж работы, сколько владение необходимыми навыками и знаниями. В книге The M-Factor мы писали о том, что 82 % миллениалов, заявивших, что им не нравится работа, считали, что в их компаниях сотрудники слишком медленно продвигаются по карьерной лестнице.